Pare de se boicotar

segunda-feira, 26 de setembro de 2011

Pare de se boicotar

Para tirar o melhor desempenho de sua equipe, o líder precisa aprender a superar barreiras criadas por ele mesmo

Por Anne Morris, Robin J. Ely e Frances X. Frei*
Seja nas comunidades mais pobres do mundo ou na presidência das maiores empresas, empregados ambiciosos enfrentam a mesma dificuldade fundamental: como adquirir o poder e o discernimento necessários para não apenas gerenciar, mas liderar? Ao longo de mais de uma década, investigamos por três ângulos diferentes as barreiras que existem. Conduzimos uma pesquisa sobre raça, sexo e liderança: uma com ênfase em executivos de alto escalão e outra em empreendedores sociais em todo o mundo.

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Trabalhamos com centenas de líderes nos setores público, privado e sem fins lucrativos, em mercados com mais de 30 setores, e em mais de 50 países em diferentes estágios de desenvolvimento. Em meio a tanta diversidade, um padrão claro surgiu: as pessoas que constroem organizações e lideram movimentos dentro das empresas acabam impedindo a si mesmas de se tornarem grandes líderes. Por esse motivo, as empresas não tiram o melhor proveito de seu pessoal, e os funcionários limitam suas oportunidades. Por que isso acontece? Identificamos cinco barreiras principais.

PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS

A verdadeira liderança é aquela que melhora as outras pessoas devido à presença do líder – e assegura que seu impacto permaneça em sua ausência. Isso não significa que os líderes nunca pensem em si. Eles têm metas pessoais: desenvolver status, identidade profissional e um plano de aposentadoria, entre outras coisas. Porém a busca estrita dessas metas pode levar à autoproteção e autopromoção, que não estimulam o sucesso de outras pessoas.

Um líder que estudamos caiu nesse comportamento destrutivo após um longo período de sucesso em diversas empresas de software. Os chefes de Troy sempre valorizaram sua determinação e responsabilidade. Mas quando começaram a chover reclamações sobre o desempenho da divisão de serviços que Troy gerenciava, ele jogou a culpa na “mediocridade” da divisão de desenvolvimento de produtos, alegando que a equipe dele era obrigada a vender um produto inferior.

Seu chefe de operações discordou e passou a dar indícios de que o emprego de Troy estava ameaçado. Afinal, as reclamações se iniciaram durante sua gestão. Para resguardar sua posição, Troy se dedicou a conquistar seus colegas mais experientes um por um – “a dedo”, como ele descreve –, pedindo que opinassem sobre seu desempenho. Essa estratégia funcionou até certo ponto. Os gerentes reconheceram que ele estava comprometido a melhorar suas técnicas de liderança. Mas os problemas com clientes pioravam a cada dia. A empresa passou a ser criticada publicamente em blogs influentes, e os pedidos de reembolso aumentavam. Quanto mais Troy trabalhava para salvar seu emprego, mais difícil se tornava essa tarefa.

Troy teve um salto de liderança quando um de seus representantes de serviço pediu ajuda para resolver o crescente conflito com a equipe de desenvolvimento. O desespero do representante provocou uma mudança em seu modo de pensar – que passou a se preocupar menos com sua situação pessoal e mais com o objetivo de diminuir a distância entre as duas divisões. Troy organizou uma série de reuniões com as duas equipes e fez com que ambos os grupos fossem ouvidos. Ao final do terceiro encontro, as equipes estavam pensando em maneiras de resolver o problema de serviço conjuntamente, melhorando o software e ajudando os clientes a aprender formas de usá-lo melhor.

Assim como outros líderes efetivos, Troy deixou de se proteger e passou a apoiar os membros de sua equipe e a buscar a satisfação dos clientes. Em poucas semanas, os pedidos de reembolso começaram a diminuir, embora a empresa ainda não tivesse feito melhorias no produto.

A decisão de focar o outro pode parecer perigosa. Ela força o líder a tirar os olhos de seu próprio bem-estar e a parar de procurar inimigos. A aversão ao risco é um mecanismo de proteção impregnado em nosso DNA; é por isso que a questão da segurança geralmente supera a do impacto. Mas todos os líderes dessa cepa encontram maneiras de controlar seus impulsos de segurança. A maioria se surpreende com a energia e com o propósito que descobrem quando não mais se definem por suas necessidades pessoais e medos.

A priorização de outras pessoas pode ser mais difícil para líderes emergentes – especialmente mulheres e minorias, que podem sentir uma pressão maior de proteger seus interesses em um mundo que parece (e muitas vezes está) armado contra eles. Quando a postura da sociedade traz consigo o questionamento de sua competência, o líder gasta bastante energia para tentar provar que essa postura está errada.

Não subestimamos essa dificuldade. Porém, se o objetivo é liderar, nosso conselho é o mesmo para todos: em primeiro lugar, deixe-se para trás. Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto.

SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA

Outro impedimento comum é a distração excessiva com a própria imagem – aquele ser ideal que foi criado em sua mente. A ligação do comportamento com a imagem que cultivamos exige muita energia, restando pouca para o trabalho real de liderança.

Há também custos mais sutis. Após esculpir seu personagem e resolver prender-se a ele, sua eficiência muitas vezes diminui. A necessidade de ser visto como inteligente pode inibir o aprendizado e a decisão de correr riscos, por exemplo. A necessidade de ser visto como afável pode impedi-lo de fazer perguntas difíceis ou questionar normas existentes. A necessidade de ser visto como finalizador pode fazer com que feche ciclos críticos de opinião e informação.

Uma das mulheres que entrevistamos, Anita, era a vice-presidente responsável pelo desempenho regional de um grande varejista. A imagem pública que havia criado – de profissional firme, decidida, analítica – foi uma forte ferramenta no desenvolvimento de sua carreira. Porém deixava pouco espaço para sua humanidade, uma parte essencial da equação de liderança.

Anita pensava que o uso da intuição era uma forma de preguiça intelectual. Era famosa por dizer “mostre-me os números”. Quando os indicadores das lojas revelaram que a empresa pouco ganhava com seus funcionários mais experientes, Anita determinou que alguns gerentes substituíssem vendedores mais antigos por funcionários em meio turno com menores salários. A experiência reduziu a folha de pagamento, mas criou um caos na cultura e na experiência de serviço nessas lojas – um resultado que os números não revelaram de imediato.

Em primeiro lugar, deixe-se ficar para trás. Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto.

Alguns gerentes tentaram levar sua frustração a Anita, mas essas abordagens invariavelmente falhavam. Ela reagia a todas as preocupações que não tivessem confirmação em números e por sua conta e risco concluiu que seus gerentes simplesmente tinham medo de mudanças. Começaram a chegar os pedidos de demissão. Como muitos líderes, Anita havia decidido que podia ser firme ou compreensiva, mas não ambos. Não dava ouvidos a opiniões, especialmente vindas de baixo na hierarquia, nem quis arriscar-se com uma correção de rota. E assim perdeu alguns dos melhores gerentes da empresa.

Quando as demissões em sua equipe chegaram a 50%, porém, Anita resolveu que tinha de fazer alguma coisa. Inspirada por um exercício do treinamento executivo de que participara, refletiu sobre equipes em que atuou e que haviam funcionado bem. Então falou com algumas das pessoas envolvidas para tentar entender os motivos. A troca de ideias com o treinador de vôlei de sua escola fez a diferença. Ele disse: “Se você quiser que as pessoas se importem com o que você pensa, primeiro deixe claro que você se importa com o que eles pensam”. Em poucos dias, Anita procurou uma das gerentes que haviam pedido demissão, uma mulher com uma década de experiência em varejo. Ela convidou a gerente a voltar e ajudá-la a recuperar os prejuízos. Seu trabalho conjunto foi uma virada profissional para Anita.

Esse tipo de jornada não é raro. Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre imagem e impacto, entre parecer poderosas e conceder poder a outros. Na verdade, precisam escolher entre representar o papel de líder ou verdadeiramente ser um líder.

TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS

Um comportamento especialmente venenoso é o de transformar as pessoas com quem não se tem afinidade em inimigos. Em uma situação de conflito, distorcer os pontos de vista divergentes dos nossos é uma prática usual, mas que impõe um alto custo para o líder. Os vínculos com a realidade são cortados, incapacitando-o de exercer influência de forma confiável. Ao criar caricaturas dos outros, o líder corre o risco de se tornar, ele próprio, uma caricatura.

Por exemplo, vejamos Sarah, diretora de operações de uma multinacional de aparelhos médicos. Ela se especializou em integrar empresas adquiridas, e era sem sombra de dúvida excelente em seu trabalho. Mas se frustrava facilmente com a “incompetência” de seus colegas, inclusive Max, o diretor financeiro. Fazia pouco caso de sua capacidade, e havia decidido que somente alcançara a posição que detinha em função de suas relações com outros líderes, em especial o CEO. Passou a detestar tudo nele: sua voz, sua ridícula coleção de abotoaduras, seu cavanhaque.

Sarah apenas começou a reavaliar sua posição quando precisou sentar ao lado de Max em uma viagem de Londres aos Estados Unidos. Obrigada a conversar, descobriu o motivo de suas aparentes bajulações – ele se preocupava com a credibilidade do CEO com investidores e gerentes sênior. Quando aterrissaram, não apenas estavam desenhando um plano para apresentar o CEO de forma mais efetiva, mas também estudando formas de trabalhar juntos em oportunidades na Ásia. Além disso, a conversa fez Sarah perceber que, devido a sua rápida aversão, ela perdera grandes chances de trabalhar ao lado de um colega muito capaz.

Sarah se viu obrigada a humanizar Max devido às circunstâncias. Porém recomendamos uma abordagem mais pró-ativa. Observe com franqueza o modo como interage com colegas que parecem opor-se a você em definiçaõ de prioridades. Reconheça que esses colegas são pessoas que podem até mesmo se tornar seus aliados.

QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO

A maioria das pessoas renuncia à liderança por bons motivos. Por definição, o caminho é perigoso. Leva à mudança, não ao conforto. Troy, o gerente de software, viu-se em área de extremo desconforto ao tentar trabalhar de uma forma inteiramente nova. No entanto, conseguiu aprender a lidar com seus medos: confiar nos conselhos e apoio de poucos amigos e de membros da família. É a essas pessoas que chamamos de “equipe”.

A equipe de Troy teve um papel fundamental em sua mudança: do foco em si mesmo para a ênfase no sucesso dos colegas. Depois de várias noites sem dormir, Troy resolveu fazer um jantar em sua casa para as pessoas cujas opiniões mais valorizava: sua irmã, dois amigos da faculdade e uma empresária de informática que conheceu em uma competição esportiva. Durante os aperitivos, pôs seu orgulho de lado, explicou seu problema e pediu conselhos.

Sua nova amiga triatleta, Raj, disse a Troy que não se preocupasse tanto com seu próprio emprego e tentasse romper os guetos em sua empresa, que tanto atrapalhavam seu trabalho e igualmente ameaçavam a companhia. A princípio, Troy resistiu à ideia, mas no dia seguinte decidiu mudar seu comportamento e seguir o que chamou de “intervenção de Raj”. A cultura de colaboração que criou em sua divisão e entre ela e a divisão de desenvolvimento de produtos se tornou modelo para outros grupos na empresa. Troy segue seu ritual mensal de jantar até hoje, e assim sua “equipe” de parentes e amigos continua trocando problemas e soluções.

Ouvimos histórias semelhantes de outros líderes efetivos. Quase todos têm uma equipe forte que ajuda a dar perspectiva, solidez e fé. Sua equipe pode ter parentes, colegas, amigos, mentores, cônjuges, parceiros. Aqui o teste: o líder dentro de você aparece com frequência para eles? Encontre as pessoas que acreditam em seu desejo e habilidade de liderar. Apaixone-se por eles. Ou pelo menos encontre-os para uma rodada de bebidas com frequência.

QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR

Da mesma forma que a aversão a riscos, a paciência pode ser um dom evolutivo. É um ingrediente principal na disciplina e na esperança. Ajuda-nos a descobrir a causa-raiz dos problemas. Evita que briguemos no Detran.

Mas a paciência pode ser muito ruim para líderes emergentes. Pode minar nosso potencial, persuadindo-nos a abaixar a cabeça e seguir em frente, esperando que alguém reconheça nosso esforço e dê um tapinha no ombro. O problema dessa atitude é que as organizações saudáveis premiam as pessoas que decidem, por si mesmas, que serão líderes. O poder e a influência são companheiros íntimos, mas sua relação não é como tendemos a imaginar. Na maioria das vezes, é a influência que leva ao poder, e não o contrário.

A grande maioria dos líderes excepcionais que estudamos não esperou receber autoridade formal para começar a fazer mudanças. Pode ter conseguido o melhor escritório, mas sua liderança começou em outro lugar. De alguma maneira, simplesmente começaram a usar o poder informal que tinham.

Um personal trainer chamado Jon estava no meio de uma sessão de ginástica quando decidiu que seria líder. Certa manhã, ao ajudar uma cliente que tentava perder peso após o parto, sua mente desviava-se a um jovem que conhecia, e a preocupação de que poderia ter-se juntado a uma gangue de adolescentes. Contando abdominais, Jon percebeu que queria fazer algo diferente em sua vida.

Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre representar o papel de líder ou ser realmente um líder.

Colocou sua visão no papel ainda naquela noite. Sabia que a musculação atraía jovens com potencial envolvimento em gangues e decidiu começar um programa que lhes oferecesse força física, independência e uma comunidade, ajudando com sua autoestima. Dois anos depois, a InnerCity Weightlifting atendia mais de uma centenas de jovens em Boston. Suas sedes são alguns dos poucos locais na cidade em que membros de facções rivais podem encontrar-se em paz. Jon agora quer levar o conceito a outras cidades.

Essa mudança de carreira não foi uma virada lógica, pelo menos não por um ponto de vista externo. Ele tinha pouca idade e nenhuma experiência com programas de desenvolvimento para jovens, e havia crescido sem muita exposição à vida urbana. Seus amigos e familiares acharam loucura que abandonasse sua lucrativa carreira pessoal em troca de um sonho. Mas Jon não teve paciência e não quis esperar até ter experiência e legitimidade. Ele foi em frente e os resultados iniciais do programa lhe deram influência para recrutar alunos, escolas, pais e investidores. A história de Jon traz uma lição para os aspirantes a líder: simplesmente comece.

UM PEDIDO FINAL

Estamos levando a público essa pesquisa porque estamos dedicados a fazer com que você se mexa. Queremos viver em um mundo – e queremos que nossos filhos vivam em um mundo – em que os talentos sejam plenamente lançados sobre as questões mais relevantes. Você deve aprender a reconhecer e a superar os obstáculos que você mesmo cria. Precisamos de você na linha de frente, construindo organizações melhores.

*Anne Morris é diretora do Concire Leadership Institute, uma consultoria que ajuda líderes a
surgir e remover barreiras a seu desempenho. Robin J. Ely é professor “Warren Alpert”
de Administração de Empresas na Harvard Business School.
Frances X. Frei é professor “UPS Foundation” de Gestão de Serviços
na Harvard Business School

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