O benefício de calçar o sapato do outro

Rodrigo Brum conta como ajudou a inovar a gestão de pessoas no Senado

Por Rodrigo Martins Brum*

O benefício de calçar o sapato do outro

Ao participar de um treinamento executivo, certa feita assisti à performance de uma banda musical de estilo “chorinho”, na tradicional composição de cavaquinho, violão, gaita e pandeiro. Mas havia algo de especial nessa equipe. Na apresentação, os músicos se revezavam entre os instrumentos, fugindo da lógica tradicional do “eu só sei tocar X”. O servidor percebeu que, nesse grupo, cada músico elegantemente – e de forma precisa – diminuía sua presença quando do momento da entrada de outro instrumento na melodia. Essa perfeição de encaixes de momentos de atuação principal do outro só era possível, me dei conta, pelo fato de cada um ter na posição do outro em diversas vezes que interpretaram o chorinho. A lógica, então, do “estar no sapato do outro”, de empatia e conhecimento mútuo das rotinas organizacionais, levou à concepção da Rede de Conhecimentos. Em uma terminologia própria da Gestão do Conhecimento na obra de Nonaka e Takeuchi, de 1997, que se consagraram como pesquisadores da aprendizagem organizacional, foi desenvolvida a dinâmica de funcionamento da Rede de Conhecimentos visando a transformação do conhecimento tácito [individual] em conhecimento explícito [acessível aos demais].

Segundo os autores, sem alguma forma de experiência compartilhada é muito difícil uma pessoa conseguir se projetar no processo de raciocínio de outro – e isso não era diferente na Secretaria-Geral da Mesa do Senado Federal e, muito provavelmente, em qualquer instituição pública. A mera transferência de informações faz pouco sentido se desligada das emoções e dos contextos específicos, motivo pelo qual “calçar o calçado do outro”, ou seja, vivenciar empiricamente a situação dos colegas, favoreceu um aprendizado individual – e organizacional – melhor.

Grosso modo, a Rede de Conhecimentos é a alocação temporária de um determinado servidor público em outra área de interesse, por um período definido, ao final do qual o servidor elabora um relatório com a aprendizagem vivenciada, sugestões ao setor receptivo, bem como desafios e dificuldades vivenciadas no processo.

Entre as dificuldades encontradas, estava a de que retirar alguém de seu local de trabalho, ainda que para um setor-irmão, e em caráter temporário, causava uma resistência inicial por parte da chefia imediata, responsável por aquela célula de operação, que tem um setor a zelar, e cuidar de sua produtividade. Porém, essa resistência era diminuída pelo entusiasmo e apoio dos coordenadores de área e pelos titulares da Secretaria. Eles vislumbraram na iniciativa uma forma de aperfeiçoar os processos da área legislativa como um todo e motivaram os servidores intercambistas.

Entre os benefícios, reportou-se o “olhar de fora”, uma vez que os servidores participantes atuaram como consultores, percebendo de maneira singular o que para seus novos colegas eram questões rotineiras ou “endêmicas”. Com essa provocação diferenciada, se evidenciaram diversas contribuições de sugestões de melhorias e aperfeiçoamentos de rotinas do setor que recebeu o servidor intercambista.

A Rede de Conhecimentos foi considerada exitosa e, em março, se tornou um programa institucional do Senado Federal. A experiência mostrou que o esforço de mudança cultural da micro-especialização técnica para um ambiente no qual o conhecimento é socializado, gera diferentes benefícios para a motivação individual e para o desempenho coletivo.

*Servidor público do Senado Federal, na função de Diretor da Secretaria de Gestão de Pessoas.



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