Uma frota de negócios

Aloir Librelato conduz a fábrica de implementos rodoviários Librelato para que cada ramo da família tenha espaço

Por Conrado Esber

conradoesber@amanha.com.br

Uma frota de negócios

Ao mirar o futuro dos negócios da família, o presidente do Conselho de Administração da Librelato, Aloir Librelato, olha o passado. E lembra um conselho que ouviu do patriarca, Berto Librelato. Dizia ele que, se cada um dos onze filhos – oito homens e três mulheres – tivesse uma atividade profissional distinta da dos outros, nunca haveria problema de conflito na família. “Se irmãos, desde pequenos, começam a jogar travesseiros um no outro e os pais tem de apartar brigas, ele pensava que na empresa seria assim também. Então, ele já diversificava com várias atividades agrícolas”, conta Aloir. Encaminhados pelo pai empreendedor, os filhos escolheram a que gostariam de se dedicar. “Um optou por uma serraria, outro pensou em desenvolver um britador, depois começamos com indústria de plástico, fomos para o Mato Grosso, tivemos uma cerâmica. Tudo para colocar os filhos”, lembra.

Dessa separação de atividades surgiu a estrutura de uma empresa especializada em carrocerias para caminhões. Sob o comando de seu irmão José Carlos Librelato, chamado desde pequeno pelo apelido de “Lussa”, a Librelato Implementos Rodoviários S.A. se tornou uma das mais importantes empresas do setor. Aloir, sócio da empresa, apoiava a recomendação do pai de deixar a gestão sob a liderança do irmão. E, depois de prestar serviço militar, foi  caminhoneiro por seis anos e se radicou em Mato Grosso, onde constituiu uma frota de caminhões e abriu uma serraria, entre outros negócios.

Com saudades de casa, Aloir já tinha planos de voltar para Santa Catarina, mas sua intenção foi antecipada por conta de um imprevisto trágico em 2013. Ainda jovem, aos 58 anos, Lussa, o então presidente da Librelato e vice-prefeito de Orleans (SC), onde fica a sede da empresa, faleceu em decorrência de um câncer. “Como segundo maior cotista na sociedade, assumi o lugar do meu mano. Ele era o maior cotista, e a parte dele ficou dividida entre as duas filhas, uma delas ainda criança”, explica Aloir.

Eleito, então, presidente do Conselho de Administração, Aloir passou a ocupar a cabeceira de uma mesa que conta ainda com seu irmão Gilmar Librelato, e com a filha mais velha de Lussa, Thayni Libreato – além do novo CEO da empresa, José Carlos Sprícigo, e do representante do fundo de investimentos CRP, Clovis Meurer, sócio da Librelato desde 2013. “O falecimento do líder foi um problema para a empresa, claro, mas havia uma coesão grande entre os irmãos, o Aloir e o Gilmar, e a própria Thayni, que estão tocando o negocio de uma maneira interessante. Dentro do processo de governança, estão deixando os executivos trabalharem da melhor maneira possível. Eles se mantêm no conselho”, indica Clovis Meurer, diretor-superintendente e sócio da CRP Companhia de Participações.

O estilo de comando de Aloir é considerado bem diferente do de Lussa, o histórico líder da Librelato desde 1975, mas já agrada aos funcionários. Por ter sucedido uma pessoa reconhecida como rápida, empreendedora, há uma responsabilidade forte e certa pressão sobre o novo comandante. “O Lussa era mais ‘foguete’. Não convivi com ele aqui dentro da empresa, mas lá fora, por causa do futebol (Lussa foi diretor de futebol do Criciúma Esporte Clube). E aqui ele era famoso por ser muito dinâmico e rápido. Há uma diferença, mas o Aloir também não deixa de tomar decisão. Ele é tranquilo, está navegando muito bem nessa pressão”, elogia Renato Piere, diretor administrativo e financeiro da Librelato. Piere foi contratado em 2013, numa quinta-feira, e se apresentou na segunda-feira seguinte, um dia após o sepultamento de Lussa. “A empresa estava de luto”, conta.

Com a troca no comando, a estrutura da empresa não foi alterada. José Carlos Sprícigo, que é funcionário há mais de 30 anos, foi conduzido ao cargo de CEO. A CRP já havia chegado e os processos internos sofreram poucas mudanças. O que mudou, e para pior, foi a economia brasileira.

Com o terno alinhado
De dois anos para cá, o mercado encolheu significativamente. Em 2013 foram emplacados 73 mil implementos rodoviários no Brasil. Em 2014, 56 mil. A previsão para este ano é ainda mais modesta: 38 mil. Uma queda que chega a 50% e naturalmente afeta a todos os players do setor. “A gente vê que os juros baixos que estavam sendo oferecidos no país, a 2,5%, 4%, 6%, trouxeram uma antecipação de demanda. Os empresários compraram a mais e agora estamos com essa ressaca de produto”, avalia José Carlos Sprícigo. Em números, a ressaca significa um estoque de caminhões 15% superior à demanda de mercado, lotando garagens pelo Brasil. “Quem entrou agora nesse setor pensa que o mundo vai se acabar. E para alguns vai se acabar: há várias empresas do nosso ramo que, numa crise como esta, morrem. Mas agora o negócio é eficiência”, pontua Aloir, que lembra uma frase de seu pai, sobre dificuldades, para buscar inspiração. “Ele dizia: sempre vivi em crise, mas nunca deixei de ter o meu terno alinhado”.

Para seguir o plano de crescimento traçado, que almeja consolidar a Librelato no terceiro lugar do setor até 2020, será preciso muita mobilização. “Tenho visitado as nossas unidades. É preciso estar próximo e sempre motivando, já que a crise é um momento mais duro. É a maior dificuldade desde 2009”, salienta Sprícigo.  Atualmente, a fatia de mercado da Librelato é de 10%, num ranking que tem a Randon como grande líder, e Noma, Facchini e Guerra na briga, como principais concorrentes da empresa catarinense, que em 2014 faturou R$ 625 milhões e ficou na posição 163 do ranking GRANDES&LÍDERES – 500 MAIORES DO SUL, elaborado por AMANHÃ e PwC.

Para manter elevado o moral da rede de fornecedores, mesmo diante da freada nas vendas de implementos rodoviários, a Librelato dispõe de elementos objetivos. O principal deles é a força do agronegócio brasileiro e sua extensa cadeia de produção que não dispõe de ferrovias suficientes para desbancar o caminhão como o grande meio de escoamento. “Investimentos em trens estão acontecendo, mas ainda há muita coisa para fazer. O caminhão ainda seguirá sendo o modal de maior utilização”, percebe Clovis Meurer. E mesmo que o Brasil passe a investir pesado no transporte por trens, como se espera, não há no horizonte nenhuma grande ameaça ao caminhão, sustenta Aloir, fixando-se no exemplo dos Estados Unidos, onde a rede de ferrovias que cruza o país não dá conta – e, por lá, persiste o consumo de 250 a 280 mil unidades de implementos rodoviários por ano.  “Aqui, no Brasil, sem ferrovias, temos um consumo médio de 55 mil por ano. O mundo inteiro precisa de caminhões e aqui não é diferente.” A constatação de que algum dia o Brasil terá de começar a explorar o modal das hidrovias para desafogar as estradas não tira o sono de Aloir. “Deus nos deu o privilégio de termos muitos rios. Mas os nossos rios não são navegáveis, oscilam e têm muita pedreira, o que atrapalha o transporte fluvial como uma fonte alternativa de transporte da produção”, opina. 

Ainda que o momento não seja de certezas no curto prazo, por conta dos efeitos recessivos do programa de ajuste fiscal promovido pelo governo, a Librelato atravessa a crise geral com um trunfo que grande parte das empresas gostaria de ter – estabilidade financeira. Por conta de uma política de reinvestir boa parte do que lucrou no momento de euforia do mercado, a Librelato não se endividou para promover a modernização e ampliação de suas fábricas.  “Aqui nós temos uma situação financeira tranquila, a empresa possui uma condição de caixa muito boa”, indica o diretor administrativo financeiro, Renato Piere. De acordo com a última edição do ranking GRANDES&LÍDERES – 500 MAIORES DO SUL, seu índice de liquidez é de 2,4, ou seja, no curto prazo suas disponibilidades cobrem 2,4 vezes seus compromissos. Para se ter uma ideia, um índice de liquidez 1 já expressa situação de equilíbrio.

As melhorias nas cinco unidades industriais, todas localizada em cidades ao sul de Santa Catarina, foram promovidas recentemente. “Nosso maquinário hoje é de ponta. Aproveitamos bem a oportunidade dos juros baixos também”, conta José Carlos Sprícigo. Mas, em um momento mais complicado, ter tido cautela no reinvestimento fez a diferença. “Tem de deixar um chãozinho, né?  Nós vivemos no Brasil, aqui há um grande sobe e desce, uma montanha russa de dois em dois anos”, lembra. Neste momento, a montanha russa desce vertiginosamente. “Essa crise é atípica. Das crises que eu acompanhei, igual a essa nunca teve”, lamenta Aloir, inconformado com o que chama de “máfia” na relação do setor público com o setor privado. “Há um novo modelo de corrupção que acabou com o país, em que um governante coloca um diretor de estatal para extorquir o empresário”, dispara Aloir.

Crescer sem conflito em casa
A lição do patriarca de que diversificar é a saída para crescer e garantir a paz nos negócios da família segue inspirando Aloir, que tem quatro filhos. Há aproximadamente três anos, o grupo começou  a explorar  também atividades de terraplanagem, que logo passaram a envolver construção de asfalto. No começo, atuavam como contratados em obras de terceiros. Agora, já concorrem em licitações públicas. “No nosso plano de expansão, não podemos esquecer o nosso passado”, prega. O entendimento com o irmão Gilmar e com a sobrinha Thayni é bom, mas ele já está pensando nas novas gerações dos Librelato. “Lembro sempre o que o meu pai já dizia... Se ficarem dois ou três juntos, decidindo sobre mesma coisa e ocupando o mesmo espaço, pode dar conflitos familiares. Muitas outras empresas aqui de Orleans brigaram e se dividiram”, relembra o presidente do Conselho de Administração da Librelato. Uma convicção de Aloir é que não há razão para ter medo de sociedades. A própria experiência com a CRP, fundo que entrou na gestão da Librelato em 2013, é um exemplo de parceria importante.  “A CRP só nos trouxe vantagens. Eles nos auxiliam nos controles, nas auditorias... Tudo isso ajuda muito. A profissionalização é fundamental”, reconhece. A governança profissional tem apoiado a Librelato em medidas de ajuste para adequar a produção à demanda de mercado.  Por conta do encolhimento de vendas, há uma ociosidade de planta. Das 50 carretas que a Librelato poderia produzir por dia, cerca de 20 são fabricadas no momento. “Turno da noite já não temos mais. Ano passado, demos férias coletivas, flexibilizamos horários”, conta o diretor administrativo Renato Piere.

Mas o momento difícil deve ficar para trás, como outras crises já ficaram – e então, aposta Aloir, a parte ociosa das fábricas será mais útil do que nunca. E os investimentos recém-feitos, como uma área adquirida no Espírito Santo para produção de carretas, poderão servir inclusive para o desenvolvimento de novos produtos. “A ideia da empresa é expandir suas operações, através de fusões se for o caso.  E a Librelato hoje é uma montadora, não é uma empresa como a Randon, que faz os seus próprios componentes. Então há eixos e outros produtos que podemos passar a fabricar para completar o nosso portfólio de produtos”, percebe Clovis Meurer, da CRP. O fundo de investimentos planejou, antes da sociedade, ficar por cinco anos na gestão da Librelato. “Temos dois anos para esperar uma retomada e, quando o mercado voltar ao normal, vamos buscar o canal de desinvestimento. Mas a empresa é sólida, capitalizada, muito tranquila. Agora estamos pensando em criar valor para cumprir o planejamento da melhor forma”, sinaliza Meurer. 



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