O CEO de 3 milhões de banqueiros

As ideias de Edson Nassar para comandar o Sicredi

Por Conrado Esber

conradoesber@amanha.com.br

O CEO de 3 milhões de banqueiros

Não é simples a missão de Edson Nassar, o novo presidente do Sicredi. Ele interrompe um ciclo de 20 anos em que a instituição foi liderada por Ademar Shardong, período no qual o Sicredi  se tornou líder entre as cooperativas de crédito no Paraná e no Rio Grande do Sul – Estado onde já tem tamanho comparável ao do Banrisul, o banco controlado pelo governo gaúcho. Além disso, este ex-tintureiro, vendedor de esfihas e office-boy que fez carreira no mercado financeiro e foi parar no Citibank, em Dallas (EUA) e em Madri, mira metas ambiciosas. Uma delas é tornar o Sicredi o maior sistema cooperativista do ramo de crédito no âmbito da América Latina.   Em seu favor, pesa a experiência de seis anos de Sicredi, como diretor de produtos e negócios, e até mesmo o vício do motociclismo. Com mais de 3 milhões de clientes que também são donos do Sicredi, vento no rosto é o que não faltará para Nassar – que pretende tourear esta governança complexa com as ideias expostas a seguir.

 

O que você espera da economia brasileira?

Este ano será de ajustes para o país e o governo está tentando fazer isso. Tem a desaceleração da economia, tem a inflação, mas nós estamos otimistas em relação ao país. A nossa expectativa é que consigamos enxergar algum movimento [de recuperação de crescimento] já no segundo semestre. Um país do tamanho do Brasil e com a grandeza que ele tem não pode esperar por 2016. 

Qual a posição do Sicredi neste cenário?

O Sicredi continua crescendo de forma sustentável. Por força de nosso modelo societário, temos com o cliente uma proximidade muito forte. Não existe nenhum ramo no qual a gente entre por oportunismo. As coisas acontecem por desenvolvimento do próprio associado e da própria região. A nossa carteira de crédito, por exemplo, cresce a dois dígitos há seis anos pelo menos. Ano passado crescemos cerca de 11%. O Sicredi hoje tem uma atuação nacional. Estamos em 11 Estados. O sistema cooperativo representa algo como 2,8% do sistema financeiro nacional. E o Sicredi é um dos três maiores sistemas de crédito cooperativo. De 2009 para cá, multiplicamos por cinco o resultado do Sicredi, um conglomerado que tem 1,3 mil unidades de atendimento, quase 100 cooperativas e mais de 3 milhões de associados. É um movimento muito grande. Nosso mote é o desenvolvimento das regiões. Crescimento no mercado é uma consequência.

O diferencial de atender um cliente que também é um associado representa um desafio?

Eu costumo dizer assim: o Sicredi também tem um banco, também tem uma corretora, também tem uma administradora de cartões, também tem uma administradora de consórcios, uma companhia de seguros. Mas, ao final, a gente tem um empreendimento chamado cooperativa de crédito do Sicredi. É uma instituição financeira cooperativa, que é maior do que tudo isso. Porque primeiro vem o associado. Parece um discurso, mas é prática. Acontece mesmo. Temos um relacionamento, uma proximidade com o nosso associado que vai além do simples banking, que vai além da atuação no mercado bancário. O associado é dono e usuário. Nós desenvolvemos ferramentas, produtos e serviços de acordo com a necessidade dele. É isso que faz o nosso resultado.

E como é possível a uma cooperativa de crédito resolver todos os problemas financeiros do cliente sem que ele tenha de buscar outros bancos?

Temos investido, nos últimos seis anos, em tecnologia, produtos e processos para trazer eficiência e melhorar a experiência do associado. Hoje, temos uma plataforma mobile, canais eletrônicos, todas as famílias de cartões de crédito, cartão empresário, rede de adquirência, cartão-conta para o jovem. Se o associado precisar fazer câmbio, tem. Se precisar de uma linha de financiamento para fazer uma exportação, tem. Em 2009, tínhamos um ou dois cartões. Em 2015, temos cartão  para o jovem, cartão empresarial, segmentação, o gold, o básico, o cartão só para o uso de débito e as versões platinum também para a segmentação Mastercard e Visa. A nossa corretora de seguros tem a décima maior operação de seguros do país. Nós vamos emitir este ano algo perto de R$ 1 bilhão só em prêmios. Entre as seguradoras e corretoras do país, o Sicredi é uma das maiores. Em Consórcio, nós temos uma operação com quase R$ 6 bilhões de patrimônio, mais de 100 mil cotas. Somos a décima maior operação de consórcio do país, inclusive prestando serviços para outras empresas.

O que aconteceu para que, a partir de 2009, o Sicredi chegasse a esse patamar de crescimento tão alto?

No final de 2008, tomou-se a decisão de modernizar e trazer novos produtos e serviços para o Sicredi crescer. O crescimento foi estruturado. Nós também temos uma geração de talentos interna muito grande. Por exemplo, em todas as posições que nós mexemos, promovemos talentos internos. O Sicredi é, além de um polo importante de trabalho, um polo de formação de pessoas. Nós temos pessoas formadas altamente qualificadas, temos um programa de PDI (Programa de Desenvolvimento Individual), e um acompanhamento da evolução de cada um dos colaboradores. E, na hora de fazer qualquer tipo de mudança, promoção ou expansão, nós temos pessoas talentosas nos postos-chaves para recrutar e fazer.

Qual é a participação do Sicredi entre os bancos cooperativos no país e na região sul?

No Rio Grande do Sul, somos o maior banco cooperativo, com cerca de 90% do mercado. Penso que nossa rede de agências ou unidades de atendimento no Rio Grande é a maior, superando as redes de outros bancos do país que atuam no Estado. Em Santa Catarina, encontramos uma concorrência mais forte. Não somos os maiores no mercado catarinense, mas temos uma participação importante. É que Santa Catarina possui uma característica: é um dos Estados que têm o maior desenvolvimento do cooperativismo. E em Santa Catarina temos grandes parceiros, a intercooperação é muito forte – e isso é um dos princípios do cooperativismo. Então, antes de olharmos só a questão da sobra, do lucro, da fatia de mercado, é muito importante praticar esse princípio e ajudar outros sistemas de crédito cooperativo para que eles também se desenvolvam.

Em seu processo de expansão, qual é a meta do Sicredi?

No Rio Grande do Sul, nós já somos o maior sistema cooperativo. E, em termos de serviços, como instituição financeira {cooperativista ou não}, somos uma das principais. Em resumo, o que há é o Banrisul {banco controlado pelo governo gaúcho} e o Sicredi. Só que, quando você vai para o interior do Estado, predomina o Sicredi. A presença, a relação com a comunidade, a proximidade em todos os municípios das cidades do interior – nestes aspectos o Sicredi prevalece. Nós temos uma meta: ser o maior sistema cooperativista da América Latina. Isto é, com expansão orgânica, com trabalhos regionais.

Em períodos de economia estagnada, os grandes bancos seguram o crédito, com medo da inadimplência. O Sicredi adota o mesmo comportamento?

É {a retração do crédito em períodos recessivos} uma característica de uma instituição financeira. No Sicredi, nós temos a tendência, em um momento desses, de ser mais seletivos. Mas eu tenho de lembrar que atendemos pessoas que são sócias do empreendimento. Então, a única coisa que a gente faz é ter um olhar mais atento para as carteiras, para ajudar os nossos associados a diversificar os seus produtos e linhas de crédito. O Sicredi não está sofrendo com inadimplência. Outra coisa:  Se “o mercado está fechado”..., no Sicredi, não. A nossa política é de desenvolvimento. 

A decisão dos grandes bancos de reduzir a oferta de crédito abre uma oportunidade para um banco cooperativo, como o Sicredi?

Sim. Só que eu tenho de trabalhar de forma seletiva também. Como o foco é o associado e nós conhecemos o ciclo produtivo dele, nós acompanhamos o investimento e o retorno. Quando ele tem as sobras, investe conosco. A cadeia produtiva dele está dentro do Sicredi. Então nós sofremos menos com as intempéries do mercado. Porque, ou vamos dar mais crédito, ou vamos captar mais, e vamos fazer esse balanço. O associado está fechado com a gente. E isso facilita muito.

Como será sua gestão à frente do Sicredi?

A gestão é de continuidade. Estamos fazendo nosso planejamento estratégico neste momento, e vamos trabalhar com visão até 2020. Isso é importante, porque nós temos 102 anos e um dos nossos carros-chefe é o planejamento. É uma instituição que tem um planejamento estratégico muito rigoroso, e que é seguido. Planejamento estratégico aqui dentro não é evento, é processo. E uma das plataformas que a gente vai utilizar agora é o foco na inclusão social e financeira do jovem. Nós temos o programa União Faz a Vida, um investimento em parceria com as prefeituras para melhorar a qualidade de ensino oferecido às crianças. Para os jovens, criamos a plataforma Sicredi Touch e um cartão. É uma aproximação do Sicredi com o público de 18 a 25 anos. Hoje operamos via smartphone e redes sociais.

Os canais eletrônicos fazem uma grande diferença?

O rádio levou 35 anos para atingir 50 milhões de usuários. No Internet Explorer, que foi o primeiro navegador, foram necessários apenas quatro anos para atingir 50 milhões de usuários. No Facebook, foi possível atingir 100 milhões de usuários em nove meses. O que isso tem a ver conosco?  É que temos de desenvolver produtos e serviços para o dia a dia, mas tenho de estar com o foco no futuro. O Sicredi hoje, quando se trata de conta corrente, seguros, consórcios e de todas as nossas aplicações, é uma instituição financeira cooperativa com foco no digital. O relacionamento pessoal nunca vai acabar, mas, na forma de interação, vamos acompanhar o mercado, as tendências. Vamos continuar tendo unidades de atendimento? Sim, é importante. Mas eu tenho também de ir auxiliando esse movimento digital. A minha gestão é um novo ciclo. Estou participando da primeira sucessão do Sicredi, o que é um fato histórico.

E como foi a transição?

Foi uma transição soft, tranquila porque ela foi planejada (Nassar substitui Ademar Schardong, que presidiu o Sicredi de 1995 a 2015). Foi um processo natural. O Sicredi se programou, contratou uma consultoria, e, ao longo de um ano, foi feito todo o assessment até chegar ao meu nome. Participaram também outros executivos, e o bonito dessa história é que eu fui escolhido para ser o gestor da turma. As competências individuais de todos os colaboradores, inclusive dos diretores, é que fizeram esse todo. Eu sozinho não faria nada. A minha habilidade é de reger isso. Quando eu somo a minha competência com a do meu financeiro, com o meu cara de tecnologia, de operações, aí nominando todo mundo, esse time é que faz a diferença.

Explique melhor esta particularidade de uma cooperativa de crédito, como o Sicredi, em que o negócio prospera junto com o cliente, que também é um associado.

No Sicredi, o objetivo final não é dinheiro, é o desenvolvimento sustentável dos nossos associados. Como é que fazemos  isso? Essa é a minha responsabilidade. Muitas empresas falam que as pessoas são importantes e que precisamos trabalhar em equipe, mas às vezes são frases soltas. Aqui é o dia a dia, é DNA. Não se pode esquecer que o meu board, que é quem controla a companhia, são 3 milhões de pessoas. Com direito a voto. Você abriu uma conta e se associou, tem um voto – assim como o meu. E, no final do dia, a governança se torna mais complexa: eu tenho de dar satisfação para todo mundo. O direcionamento que eu faço diariamente aqui é o engajamento. Para tudo tem um engajamento. Todas as pessoas participam. Então, é muito legal você falar assim: “Eu vou construir essa xícara”. Se eu fizer uma xícara, te entregar e dizer “eu que fiz”, você pode gostar, ou não gostar, ou achar que você é quem deveria ter feito. Quando eu te chamo para construir a xícara junto comigo e com todo o grupo, o café que vamos tomar nessa xícara terá um gosto especial para cada um de nós. Todos poderão dizer: “Eu participei deste projeto”.

Estes seis anos de atuação no Sicredi, e sua experiência anterior no mercado financeiro, dão alguma segurança sobre como conduzir uma cooperativa de crédito em um período tão complicado da economia?

Muita segurança. Segurança sem ousadia, bem comedida. Porque, no final do dia, eu tenho uma instituição financeira com R$ 47 bilhões de ativos, R$ 29 bilhões de crédito e estou representando 3 milhões de associados em 11 Estados, com 1,3 mil unidades. É uma responsabilidade... Mas, ao longo desses mais de 30 anos de carreira, eu vim me preparando para isso. Eu comecei vendendo esfiha e entregando roupa como tintureiro. Passei por office-boy até chegar à gerência do extinto banco Nacional. Depois entrei em um conglomerado global, o Citi, onde eu passei 20 anos trabalhando em vários segmentos até chegar ao Sicredi, que é uma entidade cooperativa, uma empresa feita de pessoas para pessoas. Trabalhar em um lugar feito por gente e onde o único foco é melhorar a vida dessas pessoas: só isso aí já te deixa lisonjeado.

Como presidente, a rotina mudou muito?

Muito. Primeiro porque eu mudei de função. Eu era responsável por produtos e pelas empresas de negócios.  E eu imprimi um modelo muito simples, mas funcional, que é “o fazer com”. Porque muitas vezes, numa empresa,  você “trabalha para”. Para ele, o dono da companhia.  É o “fazer para”. No Sicredi, a frase simples que virou mantra aqui dentro é o “fazer com”. É para tudo: de um evento a um produto, de uma decisão estratégica a uma viagem, o caminho é “fazer com” as pessoas. A gente conseguiu fazer uma governança de tal forma que as pessoas participem, através de fóruns, de grupos técnicos.

E de muitas reuniões...

Bastante. Eu tenho aquela vida do banqueiro, mas eu tenho de adaptá-la a um engajamento e à governança do Sicredi, do cooperativismo. Porque o cooperativismo é uma sociedade de pessoas. Na faculdade, a gente estuda muito as Sociedades Anônimas, as Limitadas, e às vezes alguns professores nem põem na cadeira que existe uma outra sociedade chamada cooperativa, de lei e de direito. Tudo envolve pessoas aqui, então você tem de fazer essa disciplina diária. E uma coisa que faz a diferença é você estar próximo e realmente com estilo aberto para conversar.

Liderar um sistema de crédito cooperativo não é para qualquer perfil de executivo do sistema financeiro?

Não, não é. Para você ter uma governança dentro de um modelo de cooperativa, você precisa ter e seguir alguns princípios, alguns valores que lhe deixem mais solto. Assim, por exemplo, você tem de ter desprendimento. Você trabalha em equipe. Você está em uma posição, você não é dono dela. Você foi eleito. O cargo me exige tomar decisão, mas ela deve estar sempre engajada, amparada em um alinhamento estratégico do sistema. E isso aí é um exercício diuturno. Você tem de imaginar o seguinte: só no Estado do Rio Grande do Sul eu tenho 1,7 mil colaboradores. Nós temos quatro prédios aqui, que são 25 mil metros quadrados, altamente modernos. E se você olhar o nosso centro administrativo, na parte de tecnologia, nós temos aqui um andar com um CPD monstro, e com redundância e tudo. Se você olhar o ranking das MAIORES DO SUL que é feito pela revista AMANHÃ, nós somos uma das maiores empresas. Então, é uma responsabilidade gostosa, e, ao mesmo tempo, muito importante.

Você assume a presidência do Sicredi depois de uma longa gestão do Ademar Schardong.  As pessoas devem estar ainda se acostumando com o seu jeito de comandar, não?

Sim, mas eu já era de casa. E com esse plano de sucessão, não era uma novidade tão grande assim. Acho que uma das obrigações do grande líder é ser ele mesmo todo dia, viver e gostar da companhia. Se você está de mau humor, ou acordou em um dia ruim, fica em casa. Porque olha a responsabilidade que eu tenho: se eu não dormi direito, e estou de cara fechada, eu passo um sentimento para um grupo inteiro. Você tem que cuidar da saúde, tem que ter um ambiente familiar muito bom, tudo isso completa. Eu gosto de esportes, gosto de estar em família, de um churrasco - embora não seja gaúcho.

Você está em Porto Alegre há quanto tempo?

Moro aqui há seis anos. É uma terra que te abraça, né? Uma das coisas que me chamou atenção foram o civismo e as tradições. Eu participo de todas as festas que tem aqui.  Você vai a um jogo de futebol, as pessoas cantam o hino do Estado de cor. Acho isso muito bonito. É diferente da loucura de São Paulo e de outros estados e países em que já morei. 

Onde você morou no exterior?

Em Dallas, nos Estados Unidos, quando eu trabalhava no Citibank de lá. Também fiquei um tempo em Madri, em um bairro maravilhoso chamado La Moraleja. O bom de Porto Alegre é que saio de casa e em 15, 20 minutos, estou no banco. Para quem tinha uma hora, uma hora e meia de trânsito, isso não é nada! Gosto de ir caminhando pelas avenidas arborizadas, é um momento que eu posso escutar as minhas músicas...

O que você gosta de fazer no tempo livre?

Eu sou uma pessoa que gosta de relacionamento. Então, eu combino de andar de moto com o meu grupo, o BMW Riders. Adoro ir para a serra passear de moto. No sábado, costumo jogar tênis. É bom, dá uma relaxada. E estou muito animado com o Sicredi Running. É um grupo que faz ginástica laboral funcional e treina para corrida. Eu tenho um time Sicredi correndo há um ano.

E de ler? Tem alguma leitura a que você esteja dedicado agora?

Eu gosto de “Sonho Grande” {que conta a construção do império criado pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, a 3G Capital). Mas agora estou lendo, “O Futuro Chegou”, do Domenico de Masi. Estive com ele na Itália recentemente, é um pensador muito importante. Esse é o de cabeceira, sempre dou uma lida. Mas sou, ao meu estilo, muito “gadget”. Adoro tecnologia, estou sempre conectado. 

Se pegar a sua pasta, é tecnologia pura?

É uma loja! Tenho todas as caixinhas, cabos, conectores. Se alguém reclamar que está sem carregador, eu certamente tenho o cabinho para o aparelho dela. {risos} Adoro isso.



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