CEO Coragem

Para nadar na contracorrente, é preciso convicção e valentia

Por André D´Angelo

CEO enfrentando obstáculos

De tantas coisas que a imprensa especializada em negócios publicou ao longo de 2017, uma em especial me chamou a atenção. Foi uma matéria sobre a rede de papelarias Kalunga, com sede em São Paulo. Segundo o texto, a empresa torcia o nariz para “iniciativas que são febre no setor”, como shopping virtual (o chamado e-marketplace),  sublocação de áreas em lojas maiores (para cafés ou pequenos restaurantes) e expansão de pontos de venda de médio e pequeno porte (leia a matéria completa aqui). Para cada uma dessas medidas, o CEO da Kalunga tinha lá a sua justificativa comercial para não adotar – mas, para fins deste post, elas são o que menos importa. O mais interessante é discutir a psicologia da decisão empresarial que contraria o movimento hegemônico em um dado setor.  

Fazer o que todos estão fazendo é relativamente fácil. Já se disse, com evidente exagero, que o ser humano prefere “errar em grupo do que acertar sozinho”, em um sinal de quão blindadas ao sentimento de culpa estão as decisões que seguem a maioria. Nadar na contracorrente, portanto, exige uma boa dose de sangue frio e de convicção – e, claro, de confiança no próprio taco.  

Situação semelhante vive o gestor que promove diretrizes estratégicas contrárias à tradição da organização. Comunicá-las aos funcionários e aos acionistas, no caso daquelas de capital aberto, é uma missão das mais espinhosas, como realça o professor e pesquisador Giovanni Gavetti:

“Convencer uma força de trabalho de que a identidade histórica de uma empresa precisa ser reconcebida é o mais difícil dos muitos obstáculos que um líder deve superar para obter o apoio de stakeholders internos. (...) Quanto mais uma nova estratégia afasta a empresa de sua identidade histórica, mais essa estratégia é descontada por analistas financeiros e outros atores institucionais. E essa reação negativa de stakeholders externos afeta o comportamento competitivo da empresa: (...) quando enfrenta tal resistência a empresa tende a desistir da intenção de investir na nova iniciativa”. (A nova psicologia da liderança estratégica; Harvard Business Review, julho 2011). 

Sabe-se que desafios como esses são vencidos apenas no longo prazo, pois é preciso tempo para que decisões estratégicas mostrem resultados. No entanto, analistas, acionistas e funcionários nem sempre dispõem-se a aguardar. Por isso, é fundamental obter as chamadas “vitórias de curto prazo”, isto é, demonstrações rápidas de que a opção escolhida pode vingar. Elas ajudam a conquistar paciência e boa vontade entre stakeholders internos e externos e a tornar o caminho menos desgastante. 

Menos desgastante, fique claro. Porque nadar na contracorrente, seja de um setor ou do histórico de uma empresa, é sempre uma tarefa de fôlego.


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