Liderar na crise: a visão e os ensinamentos dos Randon

A terceira edição do LIDERARH levou empresários à cabine de comando do grupo sediado em Caxias do Sul

Por Eugênio Esber, de Caxias do Sul (RS)

eugenioesber@amanha.com.br

A terceira edição do LIDERARH levou empresários à cabine de comando do grupo sediado em Caxias do Sul

Como mudar a rota de um transatlântico que abriga 11 empresas e quase 12 mil funcionários para reagir a uma queda abrupta nas receitas? Como manter o moral das pessoas ante um quadro de forte retração em quase todas as frentes de negócio, efeito da pior recessão econômica vivida pelo país? Qual o jeito certo de incutir nas pessoas duas mensagens aparentemente antagônicas – a reafirmação de valores tradicionais da companhia fundada em 1949 pelos irmãos Raul e Hercílio Randon e, ao mesmo tempo, um chamamento enérgico para a mudança de modelos mentais? Nestas águas é que a família Randon teve de navegar a partir do colapso da economia brasileira em 2014. “Passamos por transformações profundas. E em processos de mudança, o desafio que enfrentamos foi passar para toda a companhia confiança e senso de propósito”, enunciou o diretor-presidente do grupo. David Abramo Randon (na foto acima, à esquerda), na abertura do painel “O líder no comando: experiências de superação e resiliência para conduzir equipes de alta performance”. Os resultados já aparecem, como noticiou AMANHÃ na semana passada.

O painel “O líder no comando: experiências de superação e resiliência para conduzir equipes de alta performance” foi realizado na sede das Empresas Randon, em Caxias do Sul, na tarde de quinta-feira (9), como parte do Projeto LIDERARH, iniciativa do Instituto AMANHÃ com o patrocínio da IMED, instituição de ensino superior com campi em Passo Fundo e Porto Alegre, da Senior Tecnologia e da Unimed-RS. O auditório Hercílio Randon recebeu um grande número de profissionais e de empresários da Serra gaúcha – entre eles o presidente da fabricante de móveis Todeschini S/A, João Farina Neto, e o presidente executivo da Keko Acessórios, Leandro Mantovani. Na abertura do encontro, João Guillaumon, sócio da consultoria McKinsey, analisou o impacto de sucessivas e vertiginosas disrupções ao longo das próximas décadas. “Em 2030, provavelmente ter um carro individual será algo tão pontual como é, hoje, ter um cavalo, algo que faz sentido para quem é aficionado por hipismo”, exemplificou Guillaumon, que esteve no Liderarh com o sócio-líder da McKinsey na região Sul, Pedro Guimarães.

Este ponto, o da ruptura de paradigmas, foi abordado pelo presidente da Randon já no início de sua explanação. Para ressaltar o grau de firmeza e convicção que a alta liderança precisa ter para fazer o que é preciso, no tempo exato, David olhou para o irmão, Daniel Randon, que é vice-presidente de Administração e Finanças do grupo, além de presidir a controlada Fras-le. “Ao primeiro sinal do agravamento da crise econômica, tivemos de nos preparar, e um dos passos fundamentais foi a uniformização de sistemas e processos que o Daniel conduziu”, lembrou David. “Mas tivemos de superar algumas dificuldades para implantar medidas como a centralização de compras, por exemplo. Afinal, você está tirando poder das pessoas e das unidades de negócios quando parte para uma medida deste tipo, por mais racional e necessária que ela seja”, assinalou David. 

A extensão e a profundidade dos ajustes podem ser avaliadas a partir de alguns números impressionantes. De quase 12 mil funcionários, o quadro de pessoal teve de ser reduzido à medida em que outros recursos, como flexibilização de jornadas, não se mostravam suficientes. Ao final, o efetivo se estabilizou em 7.500 pessoas. Mas não foi, apenas, uma questão de promover cortes, e sim de repensar formas de trabalho, impulsionar no limite possível a expansão das operações globais para compensar a anemia do mercado interno e, inclusive, adotar um nova dinâmica de tomada de decisões no âmbito da cúpula dirigente. De um total de oito cadeiras, o comitê executivo passou a ter quatro. Ergueu-se um pilar de compliance e governança com a recomendação expressa de que fosse além das exigências da lei anticorrupção e de outros marcos legais. Um comitê de crise foi formado para mapear situações de riscos e agir proativamente, com carta branca para questionar o que fosse preciso. “Por vezes, sentíamos que as exigências de transparência produziam em alguns uma incômoda sensação... Diziam, puxa, parece que a empresa já não está confiando tanto em mim...  Tivemos que explicar que não era uma questão de confiança, mas de sobrevivência em um novo cenário de relação com as partes interessadas”, observou Daniel Ely (na foto acima, à direita), diretor de planejamento e de RH corporativo das Empresas Randon. Segundo Ely, o grupo retorna mais forte da crise.  “Surgiram novos modelos de negócios e uma nova arquitetura de organização e gestão, exigindo um novo perfil de liderança, alinhado ao compromisso de manter a saúde da empresa em todos os níveis. Ética, sustentabilidade, liderança e pessoas focadas em resultados são ingredientes vitais para garantir o futuro sustentável do nosso negócio.” 

Em meio à guinada que promoveu, a alta liderança da Randon teve de entender melhor a nova composição do corpo funcional. “Hoje, 43% não têm mais do que 5 anos de empresa, e isso é um dado que considero desafiador”, admitiu David Randon. “Tivemos de adaptar nossos modelos internos a esta nova realidade, para não correr o risco de ter um alto turn over, como aconteceu em um certo ano no qual entraram 3 mil pessoas no nosso grupo e saíram outras três mil. Foi naquela época  em que o Brasil vivia quase que em pleno emprego.”  O presidente do grupo Randon respondeu a perguntas sobre o processo de ingresso da nova geração dos Randon na empresa. Com seu estilo franco e direto, David Randon explicou que as regras foram muito claramente definidas não para agradar a família, mas para preservar o interesse de uma companhia que tem ações no mercado e precisa dar respostas de profissionalismo, excelência de gestão e solidez de resultados aos investidores. 

A terceira edição do LIDERARH teve, ainda, a participação do diretor de Relações com o Mercado da Imed, William Zanella, e do diretor do Campus Porto Alegre da instituição, Alexandre Horn.  Eles expuseram a visão da IMED sobre o desafio de forjar novos líderes. O diretor geral da IMED, Eduardo Capellari, enviou um mensagem sobre a importância do encontro. “Estamos passando definitivamente por uma mudança geracional que ainda não consolidou os líderes do futuro. O LIDERARH constitui momento ímpar para refletir, a partir de experiências concretas do mundo empresarial, sobre as perspectivas e os desafios de colocados aos líderes neste início do século 21.”

Da esquerda para a direita: Daniel Randon, João Guillaumon, Daniel Ely e David Randon; participantes e o público

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