A bolsa sufoca a inovação

VP de manufatura da Embraer constata que as companhias de capital aberto inovam menos que outras empresas

Por Eugênio Esber

VP de manufatura da Embraer constata que as companhias de capital aberto inovam menos que outras empresas – inclusive as familiares

Grande parte dos associados da Amcham Porto Alegre que foi ouvir o vice-presidente de manufatura da Embraer, José Luiz Fragnan, em uma agradável manhã de julho, queria saber sobre o Uber Elevator e outros tiros-na-lua que possam estar sendo pensados na companhia que colocou o Brasil na vanguarda da aviação comercial e executiva. Fragnan não desviou desses assuntos, apesar da carga de incerteza que ainda os cerca. Mas compartilhou os resultados um tanto surpreendentes de uma sondagem que ele realizou em 77 empresas brasileiras de vários tamanhos, setores e estruturas de capital, com o objetivo de “mapear o DNA de uma empresa inovadora” para seu trabalho de conclusão de um MBA. Foi sobre essas conclusões que versou a seguinte entrevista de Fragnan a AMANHÃ.

Em sua pesquisa, companhias com ações em bolsa de valores se revelaram menos inovadoras que empresas familiares. O que explica esse fenômeno?
Antes, uma ressalva: minha pesquisa leva a hipóteses que estão sujeitas ou não a confirmação. Mas não me surpreendeu essa correlação mostrando que empresas de capital aberto sejam menos inovadoras que as de capital fechado e também aquelas de controle familiar. As companhias que têm ações em bolsa de valores são seguidas muito de perto pelos investidores, e uma parte significativa deles têm um olhar focado em retornos de mais curto prazo. Essa circunstância, embora seja positiva por oportunizar maior visibilidade e transparência à gestão, acaba levando a uma certa volatilidade. 

A angústia de investidores por resultados de curto prazo cria, então, um quadro de ansiedade que desfavorece a inovação?
Exatamente. Essa é uma hipótese bem válida para a evidência que apareceu em minha pesquisa. Investidores ditam seu comportamento conforme avaliam se sua decisão de investimento naquelas ações está indo bem ou mal. E é natural que inovação e tecnologia disruptiva impliquem algum risco para a organização, no sentido de saber se, efetivamente, ela está no caminho certo. 

Você concluiu, também, que companhias inovadoras apresentam tolerância menor ao erro. É o contrário do que têm dito e repetido estudiosos da inovação...
Essa foi uma correlação bem inesperada, e tive dificuldades de criar uma hipótese para isso. Tenho dois caminhos para explicar esse dado da pesquisa. A primeira hipótese pega carona em outra constatação do meu trabalho – a de que as empresas mais inovadoras são aquelas que estão focadas na identificação de demandas dos clientes. Dessa forma, imagino que a inovação passa a ser dirigida para atender a uma determinada demanda. Portanto, o espectro de variação de erro fica reduzido, e então são menos necessárias as situações de tentativa-e-erro, por conta de já se ter identificado pontualmente qual é a demanda e em que direção devemos dirigir essa inovação. Essa é uma hipótese que tem sustentação, como disse, dentro da minha própria pesquisa. 

E qual é a sua segunda hipótese para relacionar inovação com menos tolerância a erros?
Existe algo que aqui na Embraer chamamos de erro honesto. São aquelas falhas e insucessos que já são considerados inerentes ao processo de desenvolvimento de uma nova tecnologia, de um novo produto ou processo. Essas falhas, eu e todos nós na Embraer não consideramos um erro, mas um tryout (uma tentativa válida). O que pode ter acontecido na pesquisa é que a pessoa, ao responder à pergunta sobre tolerância a erro, considerou fundamentalmente falhas resultantes de negligência ou imperícia, os erros de fato. Isso pode explicar essa correlação inesperada que minha pesquisa trouxe. 

A Embraer orienta a inovação para o atendimento a demandas de mercado já identificadas?
Dentro do nosso programa Embraer de Inovação Gerenciada, temos, por exemplo, um processo que se chama “Desafio Inova”. Se alguém, em qualquer área, está tendo uma dificuldade com relação a produto ou processo, lança essa dificuldade em espaço compartilhado, através do qual as pessoas podem sugerir, participar, dar ideias, buscar soluções para aquilo. É natural que nesse espaço deve surgir uma série de ideias, algumas não aplicáveis, mas outras que vão direto na solução do problema e que merecem um tryout – o que já reduz o risco de falha no processo de inovação.  A solução que consideramos viável já pode ser dirigida para o “Desafio Inova” da Embraer.  Em resumo, é isso: um pacote grande de contribuições, uma seleção das ideias mais promissoras e, em consequência, uma margem menor para erro. 

Em ambientes de livre geração de ideias, ainda há espaço para chefes que ditam o que fazer e como fazer?
Vejo que esse tipo de liderança está caindo em desuso, seja por estar saindo do mercado, se aposentando ou por uma evolução natural – as pessoas estarem percebendo um papel diferente de liderança e evoluindo para acompanhar essa mudança. É óbvio que ainda existem algumas lideranças do tipo “você faz e eu mando”. Aqui é assim e sempre se fez assim. Mas não vão prosperar. No momento em que só repetimos o que o chefe manda fazer, a gente perde as oportunidades de inovar e de manter uma espiral virtuosa de melhoria constante. 

A média gerência seria uma camada hierárquica ainda resistente a essa abordagem de maior liberdade?
Em empresas como a Embraer, seguramente não. Mas serei sincero com você: tenho dificuldade em falar por todas as empresas pesquisadas. Diria, no entanto, que esse tipo de comportamento pode aparecer tanto no nível da supervisão quanto no nível da gerência, e até na diretoria. Eu diria que todas as funções de liderança têm de evoluir nesse sentido, e qualquer uma delas pode se tornar um entrave se não tiver um posicionamento mais moderno. Já não estamos mais vivendo naquela época do “faça que eu mando”. Acho que as empresas de hoje já tiveram algum ciclo de renovação e têm pessoas com essa visão mais moderna. Líderes com essa linha mais antiga de trabalho vão se tornando mais raros em todas as empresas. 

Sua pesquisa revelou que o respeito à hierarquia é um elemento ausente ou de menor relevância na cultura das empresas mais inovadoras, onde ideias se impõem ante os crachás. Como os líderes podem exercer seu papel numa empresa com hierarquias mais fluidas, mais voláteis?
Nós, da Embraer, continuamos tendo as lideranças formalmente nominadas. Temos coordenadores, temos supervisores, gerentes, diretores, vice-presidente, presidente. Temos a hierarquia claramente definida, e as pessoas conhecem suas posições, suas responsabilidades e suas autonomias. Disso, não resta a menor dúvida. O importante, nesse caso, é que quando falamos em respeito hierárquico não significa subordinação a um quadro em que não existe diálogo, no qual o chefe fala “faça isso” e acabou. Não é isso. Falamos do papel do novo líder. Esse novo líder não precisa ter aquela responsabilidade técnica do produto ou da área que ele coordena ou comanda. Ele não precisa ser o maior especialista. Ele tem realmente uma função de conduzir as equipes. A função do líder hoje é ser um cara que dá um propósito para a equipe. Ele dá um  norte baseado em um propósito. Ele dá conteúdo para o trabalho das pessoas, e fortalece nelas um senso de pertencimento à organização. Em vez de dizer “vão”, diz “sigam-me”. É muito mais importante para um líder ter seguidores do que ter subordinados. Aqui na Embraer tínhamos um vice-presidente que dizia: “Cuidem das pessoas, que as pessoas cuidam dos aviões”. 

Empresas que não têm uma área de Pesquisa & Desenvolvimento podem ser mais inovadoras que aquelas que têm seu P&D formalmente estabelecido?
Uma parcela muito grande das empresas inovadoras são startups, empresas que estão começando, fazendo tryout, fazendo suas tentativas, identificando demandas de mercado e buscando soluções. E, para fazer isso, não  necessariamente precisam ter uma área de P&D. Se olharmos as startups do Vale do Silício, se virmos como as empresas de lá estão inovando, isso fica mais claro. O Facebok, por exemplo, começou como um trabalho de estudantes, quase como brincadeira, até o momento que começou a ter injeção de capital, e a empresa então se estruturou de uma forma mais organizada. Aí, sim, eles criam departamentos de P&D. Mas leva tempo para chegar a esse estágio. 

Em suma, ter uma área formal de P&D não é, em si, significativo?
Na nossa mentalidade, e até no nosso inconsciente, é natural associar área de P&D com inovação. Mas, veja, a Xerox inventou o mouse e nunca usou. A Kodak desenvolveu a primeira câmera digital e não levou a descoberta em frente. Acho que aquele invento poderia matar o negócio dela, de filmes fotográficos. Então, essa questão de ter P&D não está necessariamente relacionada a inovação. De que valeu, para a Kodak, desenvolver um produto novo e disruptivo em seus laboratórios, se ela não soube trabalhar a inovação e valorizá-la? Teve a oportunidade, mas não aproveitou porque viu aquilo como ameaça para a sua galinha dos ovos de ouro – os filmes e produtos para revelação de fotos. É claro que foi questão de tempo para alguém chegar ao mesmo desenvolvimento. 

Por que empresas que crescem de forma orgânica tendem a ser mais inovadoras que as organizações que se expandem e se fortalecem via fusões e aquisições?
Parte da explicação está naquela conclusão de que as empresas mais inovadoras são as que têm um foco muito forte em identificar demandas do mercado e mobilizar seus esforços para atender àquela oportunidade. Em boa parte dos casos, tais empresas não têm um porte muito grande e nem dispõem de capital para sair comprando outras companhias. Por isso, sua estratégia de crescimento é baseada no conhecimento que elas têm do seu mercado, na proximidade que têm com o seu cliente. As soluções inovadoras começam, realmente, muito talhadas para alguma demanda específica. 

Qual tem sido o resultado da Embraer com a criação de uma universidade corporativa?
É um valor grande. A Embraer investe bastante em educação. Temos duas escolas de segundo grau que mantemos nas cidades de São José e Botucatu para atender a uma população carente. No âmbito da educação superior, temos o Programa de Especialização em Engenharia da Embraer. Esse programa é uma pós-graduação lato sensu, um mestrado profissional reconhecido pela Capes. O programa resulta de uma parceria que fizemos com o ITA, o Instituto Tecnológico da Aeronáutica, que é, seguramente, a melhor escola de aeronáutica do país.  Nessa parceria, pagamos bolsa para alguns formados em Engenharia fazerem esse mestrado profissionalizante no ITA e saírem com uma especialização em Engenharia Aeronáutica. Nos últimos anos, temos contratado praticamente 100% desses participantes, imediatamente após o curso. Já formamos mais de mil profissionais. 

Quanto a Embraer investe para voar alto num mercado de gigantes?
O processo de inovação faz parte desde o início do nosso processo de planejamento estratégico. Dizemos aqui que inovação e ousadia são a nossa marca. E são mesmo. Estão no nosso DNA desde o nascimento. Se você voltar para o Brasil dos anos 1970, éramos um país quase que rural. Nosso grande programa de alfabetização era o Mobral. A gente se via como país de terceiro mundo. Imaginar, naqueles tempos, uma empresa brasileira fazendo um produto de alta tecnologia, como aviões, foi muito ousado. E fizemos valer essa ousadia. Hoje, o percentual de nosso faturamento investido em pesquisa é extraordinário. Está ao redor de 10%. Grandes empresas, de variados setores, investem em pesquisa cerca de 2% a 3% do faturamento. A indústria aeronáutica realmente pede um alto nível de investimentos. Aqui na Embraer temos quase 30% do nosso pessoal alocado em pesquisa. 

Que resultado a Embraer vem obtendo a partir dessa aposta?
Hoje, 52% das nossas receitas são oriundas de produtos ou serviços que geramos nos últimos cinco anos. Essa marca é difícil de alcançar, porque avião é um produto que leva seis anos ou mais para ser desenvolvido.  Então, nossa área de inteligência de mercado merece um reconhecimento especial por enxergar exatamente o que o mercado vai precisar no futuro, o que é um exercício bastante difícil. Apesar de termos produtos novos bem-sucedidos, também temos muitos serviços novos, como os de suporte à aviação executiva, por exemplo. Existe uma revista norte-americana, a Pro Pilot, que faz uma pesquisa de satisfação dos clientes com o atendimento pós-venda dos fabricantes de aviões. Éramos os sétimos no ranking. Hoje, somos os primeiros. Isso  eleva a possibilidade de termos receitas oriundas de negócios e de modelos de negócios desenvolvidos mais recentemente. 

Por falar em novo modelo de negócio, o que levou a Embraer a substituir fornecedores por parceiros?
Desde os anos 1990, quando começamos a trabalhar o projeto do 145 (ERJ-145, primeiro jato comercial produzido pela Embraer após a privatização), identificamos que investir sozinhos não era o melhor caminho, até pelas limitações de recursos que nós tínhamos na época. Então, iniciamos um processo que foi se acentuando nas décadas seguintes, que consiste em escolher parceiros para compartilhar o desafio, o risco e também os resultados da criação de novos produtos. Essa é, sem dúvida, uma evolução. Se você tem a oportunidade de compartilhar o risco, compartilhe, porque é muito positivo para o desempenho – além de gerar um comprometimento forte, de ambas as partes, com o resultado. 

Como foi a evolução deste modelo, baseado no compartilhamento de risco e de resultado?
Nos anos 1980, a Embraer fez o Brasília. Para isso, gerenciou 500 fornecedores. Nos anos 1990, quando lançamos o 145, já seguíamos outro modelo. Reunimos quatro parceiros e um número bem menor de fornecedores, 350, para viabilizar o lançamento desse avião. Os parceiros entraram com uma parcela substancial do investimento. Cada seção entregue à responsabilidade de um parceiro era desenvolvida por ele, que iria naturalmente participar dos resultados do projeto também.  Isso deu muito certo. Já nos anos 2000, quando a gente fez os jatos da família E-1, aprofundamos ainda mais o modelo de compartilhamento. Tivemos 16 parceiros, e diminuímos significativamente o número de fornecedores para 22. Em síntese, a Embraer passou a comprar muito mais sistemas que componentes. Em relação ao modelo de negócio que tínhamos, foi uma inovação de grande valor. O desenvolvimento de uma aeronave exige bilhões de dólares. Se você tiver parceiros que entrem com você no projeto, ajuda. E muito. 

A presença da Embraer no Vale do Silício obedece a que estratégia precisamente?
Acho que a presença da Embraer no Vale do Silício é muito importante, mas não apenas lá. Também estamos em Boston e temos planos de estar em outros clusters de inovação pelo mundo. São ambientes realmente diferentes. Não dá para você simplesmente mandar uma pessoa lá ver o que está acontecendo. Tem de estar realmente imerso, sentindo, conversando. São muitas pessoas, muitas empresas envolvidas, muitas startups, muitos investidores. É um ecossistema específico. E achamos que existem dois pilares envolvidos nesse nosso esforço. Primeiro: novos modelos de negócios que podem estar surgindo, e é importante estarmos lá, não necessariamente para participar, mas para conhecer. E também um pouco do contato, principalmente na área do Vale do Silício, com novas tecnologias. Tem uma porção de coisas acontecendo, que podem ser úteis para a gente – realidade aumentada, impressão de peças em 3D, motores elétricos. São esses os dois pilares. Faz parte da nossa estratégia estar imersos nesses ambientes de inovação, buscar estar em contato com novos modelos de negócio e novas tecnologias.

Agora, o tiro na lua: o Uber Elevator. O que há de miragem e o que há de concreto nessa experiência que une Embraer e Uber, entre outros parceiros?
Isso faz parte do nosso perfil inovador, do nosso perfil de ousadia. O Uber Elevator é uma frente ainda bastante embrionária. Já anunciamos essa parceria e temos objetivos claros. Em 2020, esperamos ter o protótipo do Uber Elevator operando em duas cidades, Dallas e Dubai. São, sem trocadilho, projetos-piloto. Neste momento, nosso papel é trabalhar no desenvolvimento desse veículo que tem especificações importantes. É um veículo de decolagem vertical, preferencialmente elétrico. Também estamos estudando soluções para questões ligadas a poluição e mobilidade... mas, como todo tiro na lua, ainda estamos no começo, ainda estamos discutindo. 

É verdade que os aviões já poderiam voar sem tripulação, José Luiz?
Já voam. Porque os drones são aviões que de fato voam sem tripulação. Aviões militares já voam sem tripulação. Esses aviões militares são controlados por câmeras. Não são autônomos: têm um controle que fica fora do avião. Muitos desses aviões são operados de uma base que pode estar a quilômetros de distância, onde um piloto, dentro de uma sala, somente acompanha o que está acontecendo. 

Mas e a ideia de embarcar em um avião sem piloto na cabine de comando e pousar em Paris, por exemplo?
Tecnologia já existe. E quando começamos a especular sobre o futuro existem inúmeras possibilidades. A árvore de hipóteses é infinita. Mas quanto a isso se tornar realidade... É natural que, independentemente de as tecnologias estarem disponíveis ou não, os processos de certificação para uma aeronave autônoma ou com piloto remoto ainda estão distantes, a meu ver. O fato é que as inovações se sucedem. Alguns anos atrás, tínhamos navegador dentro do avião. O cara ia com um astrolábio guiando a direção. Depois, tivemos um avanço: a presença de um mecânico de voo que ia reparando problemas dentro do avião. Essas funções existiram... A tecnologia leva algum tempo, mas depois que se consolida vai eliminando funções. O sistema de posicionamento acabou com a necessidade do astrolábio. Depois que se conseguiu um grau de confiabilidade imenso nos motores e nos componentes não há mais engenheiro de voo ali para colocar óleo ou medir alguma coisa. Foram avanços. E se você olhar em retrospectiva, a tecnologia vem permitindo sucessivas inovações.

Quanto tempo até o avião comercial sem piloto a bordo?
Podemos comparar com carros sem motorista. A tecnologia para isso já está disponível, mas há muitas questões de autorização e homologação a percorrer até que isso se materialize. Ainda existe a necessidade de que haja um motorista para intervir em um caso inesperado. O ser humano é a última fronteira para algum erro. Não tenho pesquisa ou nenhum dado que diga que as pessoas já estão preparadas para entrar num avião sem nenhum piloto. Eu não sei se eu mesmo estou preparado para entrar num avião sem piloto. Mas as próximas gerações já estarão habituadas com isso.


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