Desafetos e desafios

Ambientes de excelência dificilmente prescindem de um elemento de competitividade que faz toda diferença

Por Fernando Dourado Filho, de Ipojuca (PE)

Fernando Dourado Filho fala sobre competitividade

Costuma-se dizer que "só o amor constrói". Tenho um amigo, talvez o mais notório de nossa geração, que diz que não é bem assim. Que os adversários fortes são grandes propulsores de força e que, de tanto querer nos vergar, conseguimos tirar energias de onde elas já não existem, só para não dar ao outro lado o gosto de tripudiar sobre nosso infortúnio. Tanto assim é que quando seu grande adversário faleceu, foi tomado de estranha sensação de pesar e, vez por outra, ainda tem saudades dos tempos em que se engalfinhavam. "Foi graças àquele canalha que eu tive de me reinventar por inteiro a vida toda. Agora estou sem minha fonte de motivação primária". Ri muito da reflexão. 

Nesse contexto, sabemos que o campo desportivo oferece terreno vasto para esse tipo de conjectura. A grandeza futebolística de Messi e Cristiano Ronaldo se dá em grande parte em decorrência de terem sido contemporâneos e, ano após ano, ter disputado um pódio onde só cabe um deles. Nadal, Federer e Djokovic se revezam na arena do tênis com o mesmo afã que Senna e Prost foram às últimas consequências quando dos tempos áureos da Fórmula-1. Quando o xadrez tinha a Guerra Fria como pano de fundo, a adrenalina era a mesma do boxe. É, portanto, lícito esperar que os contendores desenvolvam uma ligação profunda com o outro, a ponto de vê-los como uma sombra que paira a lhes pedir que se excedam, que se superem. 

É por essa razão que os ambientes de excelência dificilmente prescindem de um elemento de competitividade que faz toda diferença. Os jornais mostram que a Airbus conseguiu o maior número de encomendas no ano passado. Por outro lado, a Boeing se orgulha de ter superado o rival europeu quando se tratou de entregar aviões. A matriz de criação do Facebook, em Harvard, não escapou à regra de que pode mais quem chora menos, corre mais rápido e vê mais longe. Aliás, a TI é campo fértil para que todos os grandes nomes que transformaram o mundo a partir do Vale do Silício tenham, em dado momento, desenvolvido uma relação duradoura de amor e ódio, consoante os estágios em que se encontravam. 

Até dentro das famílias a concorrência, quando não a competição, pode ser ferozmente estimulada. Lendo uma extensa biografia em que pontificavam vários membros da família Kennedy, era inacreditável o quanto o velho patriarca os atirava anda crianças nas águas frias de Hyannis Port para ver quem era o primeiro a chegar ao barco. Tão enraizada estava essa cultura que o filho primogênito, diante do sucesso crescente que fazia John, se arriscou em manobras temerárias nos céus da Europa durante a Guerra e terminou perdendo a vida, num primeiro capítulo dos muitos que trariam tragédia à carismática família. Até entre John e Bobby as relações só se suavizaram quando uma viagem à Ásia os uniu para sempre.

Nessa linha, um de meus livros favoritos 30 anos atrás era "The competitive advantage of the nations", de Michael Porter, que estudei minunciosamente. Nele, o autor deslindava uma série de "clusters" de excelência em países tão diversos quanto a Itália e os Estados Unidos para demonstrar que razões históricas poderiam soldar núcleos de performance lhes propiciando competitividade mundiais. Numa escala local, quando o açougueiro húngaro Wessel chegou ao Brasil, se instalou na Bela Vista, São Paulo, onde os açougues já eram muitos. Perguntado porque não ia para outra área, disse: “É aqui que os muito bons haverão de se destacar aos olhos da freguesia que busca qualidade”. Nasceu assim a carne gourmet no Brasil.        

Para finalizar esse pequeno arrazoado de reflexões de meio de semana, nunca vou esquecer as lições que me deram os japoneses quando lá cheguei, em meados de 1980, para anos de cooperação continuada com algumas de suas empresas mais conhecidas. Como queríamos introduzir suco concentrado de laranja num mercado saturado de marcas e ofertas, meu amigo Iamaguchi-San disse que, como jamais seríamos os maiores, tínhamos que tentar ser os melhores. E como fazê-lo? Ora, disse ele, trazendo uma diferenciação ao nosso produto. Aromatizando-o, mudando a composição varietal da fruta ou lhe dando uma cor diferente dos demais. Lembro que à época escrevi badalada crônica a respeito na Ícaro, a revista da Varig. 

Entre sorrisos, ele explicou que o Japão consagrava a cultura do "ichi-ban", a do número 1, que depois grassaria no Brasil na campanha agressiva de uma cervejaria. Ser o primeiro nem que seja por um detalhe ínfimo que o distinga dos demais, dá sólido argumento de venda ao fabricante e, ademais, garante aos olhos do comprador uma justificativa plausível para que ele desloque outros fornecedores em favor do "diferenciado". Para concluir, nunca será demais dizer que deve ser difícil construir uma educação de qualidade sem que os melhores sejam instados a cooperar na hora certa, mas que tenham que brilhar individualmente nas avaliações. Sem extremismos nem tragédias, mas com constância.   


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