Visionários e comandados

Não se tira impunemente um funcionário do avião de carreira para o jato corporativo

Por Fernando Dourado Filho, de Manheim (Alemanha)

Fernando Dourado Filho ensina como se comportam visionários e comandados

Não vou entrar aqui na seara filosófica do que o trabalho representa para a formação da identidade dos indivíduos. E, consequentemente, do quanto a falta dele castiga o ser humano, muito além das limitações que impõe à vida material. Quem não conhece esse postulado em tese, não escapará de saber o que ele significa na vida prática. Quero, portanto, falar de homens e mulheres no desempenho de suas funções, e sobre o quanto pude apreender com a fascinante experiência de ser pago tanto para dirigi-los como para observá-los – sendo a segunda uma condição impreterível para o bom desempenho da primeira. Assim sendo, fazendo uma clivagem bem arbitrária, eu dividiria os profissionais em duas categorias que me são especialmente caras: os que precisam de tarefas estruturadas e os visionários.

No primeiro grupo, encontramos milhões de pessoas que ficarão virtualmente paralisadas se defrontadas com uma pauta ampla, que propugne que tudo está para ser feito e que ela, como contratada, tem ampla liberdade de criar a moldura que regerá o futuro da atividade. Não falo aqui sequer de tocar "start-ups" de forte agregado tecnológico em que a figura do empreendedor é quase autoral. Falo de missões mais prosaicas. Lembra-me um rapaz que conheci há muitos anos e que vivia se queixando das limitações que lhe impunha uma empresa japonesa, onde os ganhos eram mais ligados aos anos de casa e à fidelidade do que à performance. Com isso, o dinheiro acabava antes do fim do mês e ele ficava sem reservas para fazer sequer uma aplicação financeira que lhe garantisse o futuro. Sentindo que o discurso era consistente, pelo menos constante, lhe dei uma missão. 

Em que consistia? Ora, mediante um salário apenas um pouco menor do que o anterior, eu lhe confiava uma divisão com potencial de faturamento representativo. Além de lhe franquear, de cara, meia-dúzia de fornecedores "world class", também lhe transferia duas dezenas de contas a atender no mercado sul-americano. Mas, é evidente, condicionei a bonificação generosa sobre a qual ele lia em revistas de negócios, a uma performance que passasse por ampliar a rede de fornecedores e clientes. Não o queria só para gerir o já existente, senão para tonificar a empresa, lhe aumentar o faturamento e o peso relativo que já tinha no mercado. A experiência foi um fracasso. O rapazinho tão assertivo logo se sentiu desestimulado diante do desafio e confessou sentir falta do mundo estruturado que os japoneses lhe davam. Era ave de cativeiro, não voaria no jardim à mercê de gatos.

E o segundo grupo? Pois bem, esse é extraordinário porque, tal como músicos de jazz, rasga a partitura e toca de ouvido. Basta ouvir a primeira nota e já sabe que caminho tomar, trazendo resultados que podem ser surpreendentes. No passado, contudo, vi acontecer de algumas empresas ficarem apreensivas com tamanha desenvoltura. Uma pessoa que apresentava um desempenho daquela ordem poderia perfeitamente vir a sair da empresa e se tornar um concorrente mais adiante. Ora, isso era a mais pura verdade. Por outro lado, havia formas inteligentes de absorver tamanho potencial. Bastava chamá-lo para subir a bordo e se tornar sócio. Não é assim que fazem os grandes escritórios de advocacia e os bancos de investimento? O que não se pode de jeito nenhum é dar uma investidura societária a quem não prova valer a confiança no estágio precedente.

É claro que essa simplificação é um convite para que olhemos as entrelinhas. No caso dos primeiros, por exemplo, se percebe uma sede quase desesperada por avaliações de performance e palavras de incentivo. Não raro pessoas de teor mais inseguro, elas tocaiam seus chefes nos corredores e elevadores, tentando cavar encontros "casuais" para dali soltar um discreto pedido de "gostaria de falar contigo quando tiver um tempinho para mim". Previsíveis e prolixos, aproveitarão a brecha para sair de um assunto específico e derivar para uma temática mais genérica em que estará embutido um pedido desesperado de avaliação. Ciente do que tem diante de si, o chefe fatalmente ficará agastado por perceber que a autonomia para aquele colaborador é um castigo, e não um privilégio. E, a partir desse dia, passará a pensar no pretexto mais adequado para desligá-lo. 

Por outro lado, não se pode delegar a autonomia num vácuo absoluto. Os visionários – na falta de um termo que capte com o impacto devido o que quero dizer, já que "autônomo" aqui teria uma conotação de natureza de vínculo, e não de estado de alma – podem vir a trocar os pés pelas mãos e, no afã de se mostrarem à altura das expectativas que se tem sobre eles, cometer arbitrariedades tais como demitir funcionários que mal conhecem e que são, por assim dizer, uma parte da memória da empresa. Guiados pelo desejo de se mostrar patronais e assertivos, podem espezinhar o bom senso e entrar em rota de colisão com os próprios acionistas, o que já vi acontecer. Nesse campo, todos estamos sujeitos a derrapar nas avaliações iniciais. Não se tira impunemente um funcionário do avião de carreira para o jato corporativo. O passo tem de ser bem calculado.              


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