Botando as garras para fora

Otto Von Sothen, presidente da Tigre, aposta em expansão agressiva e critica a postura do empresário brasileiro

Por Antenor Savoldi Jr.

antenor@amanha.com.br

Botando as garras para fora

A empresa líder no mercado brasileiro de tubos e conexões não foge da briga, mas escolhe suas batalhas. Há um ano e meio sob liderança de Otto Von Sothen, a Tigre vai contra o ambiente pessimista: promete investir para seguir no topo do mercado nacional, manter ou buscar a liderança em mercados lá fora e avançar para outros segmentos. Filho de mãe brasileira e pai diplomata alemão, Von Sothen usa sua experiência multicultural para entender as pessoas e engajá-las na busca por “uma só Tigre”. Nesta entrevista, ele explica suas motivações para assumir uma empresa de tradição familiar e revela planos agressivos: “A marca tem claramente o potencial de ir além dos mercados que ocupa hoje”.

Em 2010, a Tigre fez um planejamento para chegar a 2014 com uma receita de R$ 5 bilhões, mas o resultado ficou ao redor de R$ 3 bilhões. O que travou a empresa?
Essa foi uma projeção que combinava expectativas de crescimento interno e orgânico com eventuais aquisições. Os números eram, na verdade, uma aspiração que levava em conta os potenciais de possíveis associações com outras empresas, que acabaram não acontecendo. Não estamos mais perseguindo um número específico. Controlamos o crescimento orgânico do nosso negócio de hoje. Nós nos reunimos com lideranças da companhia e definimos o que chamamos de “batalhas a serem vencidas” para atingir nossa visão de longo prazo em 2020: ser líder em todos os mercados das Américas nos quais atuamos. Essas batalhas foram criadas em conjunto, por 100 pessoas, lideranças da empresa. Passamos uma semana juntos e definimos cinco batalhas. Duas delas focadas em crescimento do negócio: a primeira é “ser a fera em tubos e conexões”, definindo um modelo de negócios que estimule uma vantagem competitiva. A segunda é “colocar as garras para fora”, ou seja, uma expansão ambiciosa e agressiva que vá além de alguns segmentos nos quais atuamos hoje em dia. As outras três batalhas são focadas no que chamamos de habilitadores de negócio: uma de produtividade, uma de pessoas e uma de sustentabilidade e inovação.

Como foi a experiência de conduzir uma “DR” de longa duração, com tantas lideranças envolvidas e com uma pauta de valores vultosos?
O exercício de planejamento estratégico costuma envolver um número pequeno de pessoas, que estão muito próximas à cúpula da companhia. A alta e a média gerência acabam ficando distantes do processo, servindo apenas para prover informações e dados. O que tentamos fazer foi trazer as pessoas para serem parte do processo. Iniciamos fazendo entrevistas individuais com os conselheiros, tanto da família quanto os externos, e procuramos entender quais eram as expectativas deles com relação ao horizonte da empresa. Uma vez entendidas essas expectativas, trouxemos as lideranças por uma semana para Joinville e procuramos envolver, engajar as pessoas, para que começassem a trabalhar desde já na operacionalização das batalhas. Utilizamos uma linguagem bem lúdica, simples, que queremos ver no discurso de comunicação interna, para que as pessoas da linha de frente também saibam exatamente para onde estamos indo e tomem conhecimento dessas batalhas. Foi um exercício que tornou o planejamento estratégico muito mais tangível.

O lema da empresa é “2020 rumo a uma só Tigre”. Quais Tigres existem, devem existir ou deixarão de existir?
Uma coisa interessante desse exercício foi que não falamos de negócio A, B ou C. Ou melhor, falamos, mas não de forma separada. No momento em que você tem todas as batalhas sendo multifuncionais, independentemente de ser o negócio A, B ou C, você derruba as paredes que existem entre os diversos negócios. Por exemplo, a Tigre tem um negócio de esquadrias, um negócio de pincéis, outro de acessórios. Eles não se falavam, eram geridos de forma separada. Uma reinvenção de roda era importante, pois não usufruíamos dos benefícios de aprendizados, de processos em comum, de melhores práticas. Quando falamos de uma só Tigre, é disso que estamos falando. É ter as pessoas entendendo para onde a Tigre como um todo está indo e qual o papel delas para a empresa chegar lá, não importando se estiverem no negócio A,B ou C.

Você assumiu o comando da Tigre em setembro de 2013. Já conseguiu imprimir sua marca? 
Meu passado é na área de bens de consumo. A Tigre é uma empresa familiar, de capital fechado. Foi um desafio entender o negócio, os parâmetros, o consumidor. Os primeiros meses foram de entendimento. Há muitos processos, práticas de gestão que evidentemente são comuns, o que ajudou a ganhar um pouco de velocidade nesse aprendizado. Então, o que me chamou a atenção e me motivou a ir para a Tigre? Primeiro foi a fortaleza da marca. É uma marca extraordinária, internacionalmente conhecida, transcende o Brasil. As pesquisas com o consumidor, com o cliente, com as pessoas que interagem com a marca profissionalmente, mostram que ela tem uma força muito grande, um espaço que vai muito além do que ela ocupa hoje nos segmentos que produz. Ela passa muita confiabilidade, resistência, qualidade, durabilidade. São atributos que você pode ter em outros produtos. A marca tem claramente um potencial de ir além dos mercados que ela ocupa hoje. A segunda questão foi a possibilidade de fazer a diferença. Tendo passado por escolas de treinamento, empresas grandes, multinacionais, acabei aprendendo muita coisa e me aliando com ferramentas que consigo utilizar para melhorar processos, melhorar a vida das pessoas, fazer com que elas entendam seu papel na companhia e sejam mais felizes. Ter espaço para fazer a diferença foi muito importante para mim, pois nas empresas multinacionais tradicionais ele é cada vez mais escasso. E o terceiro ponto é a simplicidade da família, dos próprios acionistas. Eles são humildes e pés no chão. Posso dizer que isso foi a cereja do bolo.

Você costuma falar em batalhas ao definir as frentes de negócios nas quais a Tigre deve combater. Que princípios e estratégias da inteligência militar você aplica nos negócios?
Dois professores do IMD (escola de negócios em Lausanne, Suíça), escreveram um livro chamado Must-win Battles (de Peter Killing e Thomas Malnight, publicado em 2006), que traz a metodologia que utilizamos aqui. Procuramos tornar o planejamento estratégico um exercício menos árido. Resumir o exercício de planejamento estratégico a números e à melhoria de rentabilidade não entusiasma ninguém. Os autores trabalharam muito nessa definição de batalha que envolve as pessoas. Há uma série de características que essas batalhas devem ter, mas sua principal vantagem, além de se tornarem gritos de guerra, é também servir para unir diferentes funções. Elas derrubam barreiras: você tem gente de todas as áreas envolvidas em todas as batalhas. Isso gera um trabalho em equipe extremamente forte e começa a derrubar a ideia de que cada um tem o seu objetivo, sem importar o objetivo do todo.

Você declarou que a Tigre “olhava muito para dentro” e que o desafio era fazê-la olhar mais para fora. O que leva uma companhia a se voltar para dentro e, ainda assim, construir uma história de sucesso?
É natural uma empresa ser um pouco prisioneira de seu próprio sucesso. É da natureza humana, as pessoas baixam um pouco a guarda ao sentir um relativo sucesso e tranquilidade. Isso não acontece de maneira proposital ou consciente e é típico de organizações que tiveram muito sucesso. Mas elas precisam entender que o mundo muda, que o contexto varia. Isso chama a atenção para olhar constantemente para fora, aprendendo com seus acertos ou erros.

A Tigre tem 24 unidades que se espalham por países da América do Sul e Estados Unidos. O que é mais importante: defender território aqui ou avançar lá fora?
Não são estratégias excludentes. Temos uma posição muito forte aqui no Brasil, com sucesso em manter a liderança contra os concorrentes. Essa é uma posição que a gente quer manter. O mercado brasileiro é o mais importante para nós. Dito isto, os mercados lá fora são importantes também pelo seu tamanho e potencial. A receita é replicar o modelo de sucesso que temos no Brasil em alguns mercados. No momento em que começamos a ter concorrentes multinacionais no mesmo segmento, precisamos levar esse jogo para fora do Brasil também. Temos obtido grande sucesso em alguns mercados e mais dificuldades em outros. A internacionalização é parte importante da nossa estratégia.

Muitos analistas argumentam que o ambiente econômico dos últimos anos teria favorecido importações e retirado competitividade do produto brasileiro lá fora. Como redinamizar a indústria brasileira?
O Brasil hoje é um país caro em todos os aspectos. Há várias razões para isso. O câmbio é um dos fatores, mas não é o único. E o que acontece? Infelizmente, algumas indústrias, alguns segmentos, acabam apelando para a proteção contra os importados, alçando barreiras tarifárias. O que é um erro. Estão atuando sobre a consequência de ter um produto caro. Isso é um tema estrutural no Brasil, que em algum momento vai ter de desatar esse nó. Precisamos modernizar, focar em produtividade e processos que reduzam nossos custos. E é esse o nosso foco, não dá para assistir a isso parado. A solução não é proteger a indústria nacional. Aí você vai continuar atuando sobre a consequência. Não é justo o consumidor pagar por isso.

A Tigre vê na necessidade de infraestrutura do país um espaço importante para seu crescimento?
Sem dúvida nenhuma. Infraestrutura e saneamento básico são avenidas enormes de crescimento. Mesmo no mercado imobiliário, que está parado porque os preços subiram muito, a relação do volume de crédito com o percentual do PIB é muito baixa. O Brasil é um país de muito potencial. Mas precisa fazer o dever de casa. E produtividade é o dever de casa, não só da iniciativa privada, mas do governo e da sociedade em geral. A indústria pode ajudar. Eu vejo que o empresariado, de maneira geral, é muito chorão, tentando defender as suas próprias vantagens e benefícios setoriais, indo à Brasilia fazer lobby da indústria A, B ou C. Na realidade, isso não é a resposta. Isso só reforça a imagem de chorão. A resposta está em a indústria discutir isso em bloco, sem olhar os benefícios individuais. O empresariado precisa evoluir nisso. Não é só ir ao governo para pedir benefícios.

O pessimismo está travando o empresário brasileiro? Qual o papel do empresário nas mudanças que o país precisa?
Há um movimento hoje em dia de capitalismo consciente, que está crescendo muito nos Estados Unidos e está começando por aqui. Um livro do John Mackey (Capitalismo Consciente, HSM Editora, 2014, em coautoria com Raj Sisodia) fala sobre o papel do empresariado, de estimular o crescimento e o otimismo. O empresariado no Brasil, infelizmente, não tem ocupado esse papel. É o que precisa ser feito. Não é pedir benesses para uma coisa ou outra, mas olhar o tema de maneira integral e se posicionar, querendo fazer a sua parte. Evidentemente, com foco em produtividade. Não adianta a gente continuar subindo os custos, porque o consumidor acaba pagando a conta, e isso não funciona. Mas há um círculo vicioso que precisamos romper. 

Quais as suas expectativas para 2015, ano que todos estão prevendo como difícil? Essas previsões funcionam como uma profecia que acaba se autorrealizando?
Exatamente. Eu diria que nesses momentos as melhores oportunidades aparecem, porque as empresas cortam seus planos de investimento. Não é o nosso caso, pois estamos mantendo o mesmo nível de investimento do ano passado. Nosso plano de investimento de 2014 foi 30% acima dos números de 2013. Esse é o ano em que as empresas devem buscar produtividade e focar em ganhar participação de mercado. Se o bolo não cresce, você precisa ganhar uma participação maior dele. Esse vai ser nosso foco. E aproveitar esse pessimismo. Aqueles que souberem aproveitar o momento terão um ano razoável.


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