Inovação pode virar commodity?

É o que prevê um professor de empreendedorismo. Faz sentido?

Por André D´Angelo

Há questão de dois anos, falei sobre o processo de “commoditização” que vinha acometendo diversos produtos voltados ao consumidor final. Na percepção dos compradores, praticamente não havia mais diferença entre as marcas, uma vez que todas elas reuniam similaridades funcionais e vinham embaladas em posicionamentos parecidos. No fim, a competição entre elas assemelhava-se mais àquela existente entre matérias-primas, as chamadas commodities: preço baixo e condições de pagamento.

 Agora, Marcelo Nakagawa, professor de empreendedorismo do Insper (SP), aponta que a inovação está se tornando uma potencial commodity. O motivo? A capacidade de inovar estaria se tornando um bem-conhecido método que, uma vez adotado por um grande número de empresas, acabaria se tornando tão difundido quanto qualquer outro processo ou função consagrado pelo management. Com isso, a inovação deixaria de “ser uma vantagem competitiva porque passa a estar ao alcance de qualquer empresa” (entrevista completa aqui).

Trata-se de um ponto de vista interessante e instigante. Inovações podem ser de dois tipos, simplificadamente. Radicais, quando criam novos produtos, serviços ou mercados, ou incrementais, quando os aprimoram. O aparelho de televisão seria um exemplo do primeiro tipo; a TV com controle remoto, do segundo. Se o professor Nakagawa refere-se à commoditização das inovações incrementais, parece-me que tem razão. Diria até que esse processo já ocorre, uma vez que melhorar algo existente, ou criar novidades a partir de uma mercadoria conhecida, tem sido um processo contínuo nas organizações, que contam inclusive com insights dos consumidores para tanto. 

Caso refira-se às inovações radicais, no entanto, tenho minhas dúvidas. Tomemos o caso de uma empresa conhecida pela inovação, a 3M. Há décadas são conhecidos a filosofia empresarial e os processos utilizados pela companhia americana para desenvolver novos produtos e torná-los rentáveis. Desconheço, contudo, quem a tenha copiado com sucesso. Da mesma forma a Disney Co., referência mundial em atendimento que faz questão de exportar seu bem-sucedido modelo de encantamento de cliente através de livros, cursos e até de uma empresa própria de consultoria. Novamente, ela permanece única. 

Isso ocorre, em primeiro lugar, porque a vantagem competitiva real, aquela que os estudiosos chamam de sustentável, tem como um de seus pilares justamente a inimitabilidade e a origem desconhecida (também chamada de “ambiguidade causal”). E aí entra algo que vai além de métodos e processos: a capacidade de execução. Embora o “manual de instruções” de como inovar e como bem atender de 3M e Disney, respectivamente, seja de domínio público, a perfeita execução permanece uma exclusividade delas - tal como uma receita culinária que, a despeito de revelada, só fica perfeita quando executada pelo chef que a concebeu. São anos e anos de aprendizado dificilmente transplantáveis para outros ambientes empresariais.

Em segundo lugar, não inovar pode ser uma escolha estratégica. Além de cara, a inovação nem sempre oferece ganhos para seus patrocinadores iniciais, mais sujeitos aos potenciais fracassos que uma novidade encerra. Muitas empresas preferem restringer-se à cópia e à melhoria das inovações alheias (quando não protegidas por patentes, evidentemente), a desenvolvê-las elas mesmas. E isso, a meu ver, não configura commoditização da inovação radical – do contrário, teríamos dizer que ela está vigendo há muitos e muitos anos.

Por isso, me parece que por enquanto a inovação radical continuará uma raridade, uma exceção. Isso não quer dizer que seus patrocinadores iniciais captarão a maior parte do valor gerado por ela – e é justamente esse fator que torna o jogo empresarial tão interessante.  




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