Conselho para inglês ver

O coordenador do IBGC no RS adverte companhias que ainda mantém a reunião no horário do chá das cinco

Por Leonardo Wengrover*

Conselho para  inglês ver

No final da década de 1940, em um pequeno galpão de uma cidade brasileira, um jovem empreendedor de origem italiana aventurou-se dando início a uma nova indústria. Por volta de 1950, novos sócios, entre colaboradores e familiares, passam a integrar o quadro societário da companhia. Cinco anos após sua fundação, a empresa assume uma nova formação societária. De Sociedade Limitada passa a Sociedade Anônima.

Nos anos 1970, por decorrência da Lei 6404, que dispôs sobre as Sociedades por Ações, estabeleceu-se o conselho de administração, presidido então, não por coincidência, por seu fundador. Como ele mesmo gostava de definir tal encontro, a reunião do conselho era também conhecida como “O chá das cinco para inglês ver”.

Em meados dos anos 1990, iniciou-se a profissionalização da companhia. Foram criadas diretorias ocupadas por profissionais não familiares. O acordo de acionistas estabeleceu que, a partir daquele momento, no quadro de funcionários, não haveria sequer um membro da família. Nos anos 2000, a companhia passou a integrar o Nível 2 de Governança Corporativa da BM&F Bovespa, devido a suas práticas e princípios diferenciados de transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa perante seus acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e a sociedade em geral.

Alguns anos depois, a família criou o conselho de herdeiros, acompanhado de um código de conduta, cujos signatários foram todos os membros familiares. O processo de sucessão entre seus dois herdeiros, à vaga de presidente do Conselho, logo teve início, desencadeando na transferência do bastão após cinco anos. O fundador passou a ocupar o cargo de presidente Emérito do Conselho, cargo vitalício e intransferível, com o objetivo de zelar pela cultura e imagem da companhia.

Atualmente, a composição do conselho de administração está alinhada à recomendação do Código das Melhores Práticas de Governança, editado pelo IBGC, de dispor entre 5 e 11 membros, sendo a maioria de conselheiros independentes e respeitado o critério de diversidade de experiências e estilos. Entre os comitês que dão suporte ao conselho de administração, destacam-se o comitê de estratégia e o comitê de controladores, este último formado essencialmente por membros familiares, com exceção de um conselheiro independente exercendo o contraponto desejável.

Pois bem, a história acima é real. Recentemente, tive o privilégio de assistir a uma conferência com o atual presidente do conselho de administração da companhia. Numa sala lotada e para uma plateia curiosa, ele apresentou a evolução das práticas de Governança na empresa. Foi quando, ao mostrar num slide um mapa lotado de pontos, no qual cada um representava a presença da empresa mundo afora, ele comentou: “Acho que o mapa ficou pequeno”. Seu intuito inicial fazia referência ao tamanho da tela para uma plateia tão numerosa, mas, para muitos que o assistiam atentamente, aquela afirmação teve uma conotação simbólica. Realmente o mapa era pequeno para uma história de tamanho sucesso.

Se essa história lhe é familiar, não é por coincidência. Elas são recorrentes. Muitas vezes insistimos que não há receita pronta. Governança Corporativa não é o fim, é o meio, um caminho, um processo a ser renovado todos os dias. Será que sem as práticas de Governança iniciadas no “Chá das cinco para inglês ver”, na década de 1970, teria sido possível chegar tão longe? Os princípios básicos de Governança Corporativa foram fundamentais no processo. Então, para aqueles que ainda estão no “Chá das cinco para inglês ver”, não desistam. Este é o caminho.

*Leonardo Wengrover é coordenador do Capítulo Rio Grande do Sul do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).


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comentarios




Vladimir B. Bidniuk

Caro Leonardo, concordo inteiramente com o exposto em seu texto. Existe o "Conselho do chá das 5", também chamo do "Conselho do macarrão", aquele que vai aos domingos comer na casa do "dono" e aconselha sem independência nenhuma, apenas ratificando a visão deste. O interessante é compararmos os modelos de Governança como os nórdicos, saxões, europeus, japonês e suas práticas específicas com os nossos, sem querer generalizar. Basta vermos nesta comparação os modelos corporativos e familiares. Não quero aqui fazer alguma apologia ou crítica desconstrutiva, mas alertar para as oportunidades de melhorias. Lá fora certas "disciplinas emergentes e disruptivas" ou questões importantes de novos modelos de negócios são matérias de Conselhos, quando aqui se quer temos a institucionalização deste, ou quando existem, tais matérias são apenas de observação d gestão ou abaixo desta. Tenho escrito sobre estes temas em meus artigos da Revista RI, alertando para a importância deste e correlatos temas. No Brasil e principalmente na empresa familiar existem muitas oportunidades de melhoria no que tange ao processo de Governança Corporativa e a formalização de suas estruturas. mais uma vez parabéns pelo tema abordado.

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