Como os gerentes de RH estão lidando com antigos desafios em escala global

Com a internacionalização das empresas, algumas questões assumiram uma nova complexidade

Por Universia Knowledge@Wharton*

Mark Chang, engenheiro mecânico, se viu “totalmente indeciso e despreparado” da primeira vez que lhe pediram para contratar alguém. “Não sabia nem sequer por que havia sido contratado ? o que será que viram em mim?”, recorda Chang. “Como faço, então, para escolher o próximo funcionário?”

Passados alguns anos, Chang hoje trabalha ajudando empresas a escolher bons candidatos para contratação. Ele é fundador e CEO da JobStreet.com, portal de empregos com sede na Malásia que presta consultoria a 80 mil empresas e a 11 milhões de pessoas que buscam trabalho no Sudeste Asiático, Japão, Índia, Filipinas e Europa Ocidental.

Em um painel sobre capital humano e mobilidade social em recente Fórum Global da Wharton, em Kuala Lumpur, Chang observou que é difícil, muitas vezes, até mesmo para profissionais experientes de RH, contratar a pessoa certa ? ou mesmo entender o que define o candidato “certo” para uma posição específica. O processo se tornou ainda mais tenso num momento em que as empresas se globalizam cada vez mais e os gerentes supervisionam pessoas oriundas de diferentes países e culturas, muitas das quais trabalham à distância.

Chang, porém, e sua colega de painel, Nora Abd Manaf, diretora do grupo de capital humano do Maybank, de Kuala Lumpur, enfatizaram que muitos dos desafios que se colocam hoje aos recursos humanos são universais e globais ? e que a classificação tradicional da gestão de pessoas como uma disciplina “soft” oculta as dificuldades da área. “Contabilidade é sempre contabilidade ? não discuto com números. Um débito é um débito”, exemplificou Nora. “Provoco nosso diretor de finanças quando digo a ele: com você a diretoria não discute, mas quando eu começo a falar, tenho diante de mim 12 pessoas que se julgam todas elas especialistas em RH”, contou.

Além da média das notas
Em um esforço para mudar o entendimento que se tem do campo, tem havido esforços para atribuir a ele uma nova marca com o uso de termos tais como “pessoal” ou “capital humano”, em vez de recursos humanos. “Contudo, se eu mudar de nome e passar a me chamar Beyonce, vocês continuarão a ver a Nora”, ressaltou ela. “É preciso que compreendamos o que está no âmago daquilo que influencia o entendimento do que seja o RH […] em vez de tentar mudar seu nome”, alertou.

A filosofia de contratação de Nora se resume à “tentativa de compreender, de modo simples, o que Deus fez, por isso não tente mudar nada; procure trabalhar com o que você tem e tente entender o que tem em mãos”. Por exemplo, se uma pessoa não for inerentemente analítica, ela não terá problemas em compreender o básico, mas é provável que jamais domine perfeitamente aquilo, ensinou Nora. Contratar bem, disse ela, significa se fixar menos em atributos quantitativos, como experiência prévia ou a média das notas do indivíduo, e mais em sua capacidade de bem equacionar seus atributos pessoais com as habilidades necessárias à boa execução do trabalho. “Perguntei à minha equipe: ‘Por que, quando anunciamos, dizemos que só queremos recrutar pessoas que cursaram determinadas disciplinas?’ Por que um engenheiro não pode trabalhar com crédito?’ Ninguém soube me responder. Se você não souber a resposta a essa pergunta, então tire-a do anúncio”, disse. “Por que dizemos: ‘Sua média tem de ser 3,5?’ O que faz de alguém com média 3,2 uma pessoa não qualificada para uma entrevista?”

Na visão de Chang, três fatores críticos entram em cena quando uma empresa está pensando em contratar: o conjunto de habilidades do candidato em potencial detalhado em seu currículo, a química entre o candidato e a empresa ou equipe na qual ele deseja trabalhar e o nível de interesse do candidato ? se, e quando, a oferta for feita. “Creio que muitas vezes as pessoas dão uma atenção exagerada à primeira parte”, opinou Chang. “Devido à ascensão dos sistemas automatizados que avaliam currículos com base na inclusão ou na ausência de certas palavras-chaves, os candidatos agora têm, basicamente, de otimizar o currículo para se destacarem perante um algoritmo. Os currículos estão se tornando mais longos porque o candidato sabe que a empresa está em busca de palavras-chaves e que elas, de modo geral, estão usando cada vez mais esse recurso. No fim das contas, porém, o capital humano não se resume apenas a um conjunto de habilidades; o modo como as pessoas trabalham também é importante”, desabafou Chang.

Dedicação total
O desafio de gerir regional e globalmente equipes dispersas tem sido fundamental para o Maybank, que emprega 47 mil pessoas em 2 mil escritórios em 19 países. “De modo geral, durante 50 anos o Maybank trabalhou e gerou renda principalmente na Malásia”, disse Nora.  “Em 2008, decidimos que era hora de crescer. Foi uma mudança muito grande deixar de gerenciar apenas dentro do país e gerenciar também fora”, emendou. Nora teve também de fazer com que o processo de contratação deixasse de ser apenas uma busca de palavras-chaves. Ela observou que era difícil descobrir funcionários que fossem considerados qualificados para promoções internas. “A contratação de gerentes limitava-se à busca de palavras-chaves ? portanto, se estivéssemos contratando para uma posição de gerente de cartão de crédito, o que devíamos procurar no currículo eram coisas como ‘tenho alguma experiência com cartão de crédito’. Durante muito tempo, foi isso o que aconteceu, e não achamos a pessoa certa”,  confidenciou.

Quando Nora assumiu sua atual função no Maybank, ela sabia que para atingir seus objetivos de expansão, o banco teria de recrutar gente influente de fora para preencher algumas posições. Contudo, ela também firmou compromisso com os funcionários da empresa que, para cada dez vagas, oito seriam preenchidas internamente. “Eu disse que iríamos acompanhar o processo de perto, e que acompanharíamos todos os anos e divulgaríamos o resultado para a equipe.  Seis anos depois, somos sete para cada dez”, contou. 

Para uma contratação interna de sucesso, o processo de busca deve se caracterizar por uma mentalidade mais aberta do que encontrar simplesmente alguém com certo número de anos de experiência. “Cartões de crédito não são nenhum bicho de sete cabeças, mas a empresa quer alguém que se dedique ao máximo ao assunto. Como é que se avalia isso? Você vai querer alguém que seja persistente, alguém que esteja interessado nos outros. O que se faz, basicamente, é um planejamento financeiro ? não se vendem cartões de crédito a todo o mundo; não é xampu. Não é tarefa fácil”, relatou Nora.

Logo no início, Nora pediu uma lista com os nomes de funcionários de alto potencial. Ela recebeu inicialmente uma relação com 50 nomes tirados de outra com milhares de nomes de empregados da empresa. “A primeira coisa que pensei, atônita, foi que aquilo não era possível. A lista tinha nomes de pessoas de 45 anos de idade ou mais. Nada contra pessoas de 45 anos, mas e o resto? A identificação de candidatos com potencial elevado de sucessão sempre esteve vinculada a um ranking, sempre esteve vinculada a pessoas mais velhas e isso exigiu uma grande mudança de cultura […] Ainda há uma certa restrição no que diz respeito à análise do potencial, por isso temos de fazê-la avançar”, alertou. 

As empresas devem ter em mente que os funcionários que mais fazem barulho ? literalmente e de forma figurada ? nem sempre são aqueles que dão a contribuição mais importante, opinou Chang. “O indivíduo que contribui talvez não seja alguém que realize tarefas muito complexas, mas o que ele faz é importante para que as coisas aconteçam. As pessoas talvez não se lembrem deles porque não executam tarefas consideradas importantes […] e isso dá lugar à frustração e essas pessoas acabam deixando a empresa”, relatou Chang. Ele insistiu com as empresas para que dessem atenção aos “profissionais discretos” e procurassem meios de protegê-los e promovê-los. “Especialmente no Sudeste Asiático, isso é extremamente importante […] É preciso conversar com essas pessoas, aproximar-se delas e cavar mais fundo. Às vezes, as pessoas têm uma perspectiva cultural que não lhes permite ser francas; às vezes, há uma barreira de linguagem”, sugeriu. 

Repensando o trabalho em equipe

Chang e Nora observaram também que para extrair o máximo possível de contribuição dos empregados, as empresas têm de repensar a definição de trabalho em equipe dentro da empresa.

“O que leva as pessoas a se tornarem uma equipe? É isso o que, no fim das contas, a empresa quer saber”, salientou Chang. “No momento em que os funcionários compreendem a motivação fundamental da empresa, eles passam a trabalhar em equipe.” Além disso, se as empresas tiverem uma missão clara, será mais fácil encontrar quem esteja procurando emprego em sintonia com a missão da companhia e avaliar de que modo poderão contribuir para sua realização. Nora recordou momentos “terríveis” que passou em sua carreira pois não era vista como alguém que se adequava à definição estreita de boa funcionária. “Você é tido como bom funcionário se não levanta problemas ? porque se o fizer, será considerado fator de desagregação para a equipe”, disse. “Por isso, temos de mudar essa mentalidade e esse tipo de estratégia.”

Em vez de trabalho em equipe, Nora incentiva os colegas a abraçar a ideia da colaboração. “Não me importa se você adora planilhas, se é vidrado no computador e não passa muito tempo conversando com as pessoas, e também se não se parece com um membro típico de equipe porque sabe exatamente qual o seu papel. Preciso de alguém que goste de analisar e também de uma pessoa que goste de interagir ? essa será uma boa equipe, graças a essas habilidades complementares”, recomendou. 

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e Universia, rede de universidades que conta com o apoio do Banco Santander. 


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