O Twitter encontrará um modelo de crescimento confiável?

Marca precisa de estratégias novas para alavancar pontos fortes

Por Universia Knowledge@Wharton*

Qual será  o futuro do Twitter como negócio?

O crescimento do número de usuários do Twitter estancou. Os usuários ativos mensais passaram de 307 milhões para 305 milhões entre o terceiro e o quarto trimestres do ano passado. A queda intensificou as dúvidas acerca das perspectivas de longo prazo da empresa. O Twitter se tornará uma empresa de mídia inovadora semelhante ao Facebook? Ou terá de enfrentar um declínio de crescimento similar ao Yahoo?

Para estimular o surgimento de usuários mais ativos, o Twitter precisa criar aquele “grude” que faz com que as pessoas voltem sempre ao Facebook para checar sua timeline. Um ponto positivo do relatório de lucros do quarto trimestre da companhia foi que houve um crescimento de 48% em receitas de publicidade em relação ao ano passado. O Twitter, porém, que fará dez anos neste mês, está diante da possibilidade de alienar usuários realmente ativos se for longe demais com seu conteúdo pago ou se mexer demais com o modelo que o tornou atraente primeiramente para o público. O site, por exemplo, já foi criticado pelos usuários por causa de reportagens segundo as quais a rede social abandonaria o limite de 140 caracteres para tuítes e também a timeline cronológica atual. Contudo, o Twitter poderia prosperar se encontrasse meios de explorar seus pontos fortes. São as seguintes as possíveis estratégias para o sucesso da empresa: introdução de um modelo de assinatura, melhorias no produto principal e alavancagem mais eficaz dos volumes de dados gerados pelo serviço.

“As dificuldades e os sucessos do Twitter são decorrências das mesmas coisas”, observa Pinar Yildirim, professora de marketing da Wharton. “As plataformas on-line serão bem-sucedidas se utilizarem as redes de sociais dos consumidores para conquistar mais consumidores. Se os usuários do Twitter motivarem outros a se juntar a eles e se ambos se mantiverem ativos, o Twitter terá então boas chances de sucesso. Infelizmente, o site não foi estruturado dessa forma. Ele opera com base no compartilhamento de informações das pessoas – e não com base em indivíduos que estejam em uma rede social ou em um grupo de amigos”, argumenta Pinar. Para ela, o Twitter é muito diferente do Facebook porque não é tão pessoal. “O Twitter é um aspirante à rede, uma possível rede, em que o consumidor compartilha e recebe informações de inúmeros estranhos e amigos”, compara. 

Kevin Werbach, professor de estudos jurídicos e de ética nos negócios da Wharton, afirma que há uma desconexão entre as expectativas de crescimento do Twitter e seu papel no mundo. “O Twitter é uma empresa de growth-stock [ação que teve crescimento do lucro acima da média no passado e da qual se espera o mesmo no futuro] que não está crescendo, pelo menos no que se refere ao número de usuários. Devido à ampla utilização por formadores de opinião, celebridades e empresas, o Twitter sempre foi mais influente do que sugerem seus números”, contextualiza Werbach. “É a coisa mais próxima que temos de um espelho da Internet de tempo real, o que é muito importante, mas isso não significa que seja esse o serviço mais valioso de acordo com os padrões de crescimento e de monetização de Wall Street”, assevera ele. 

O Twitter, na verdade, capta bem a Internet de tempo real. A empresa tem excelente desempenho durante eventos ao vivo, como o Super Bowl, ou em plantões de notícias urgentes, como os ataques terroristas de Paris. Desde que voltou à direção executiva do Twitter em julho do ano passado, Jack Dorsey, um dos fundadores da empresa, tem procurado redirecionar a rede social para seu DNA principal. Em uma carta aos acionistas de 10 de fevereiro, Dorsey escreveu: “O Twitter sempre foi considerado uma ‘segunda tela’ do que acontece no mundo, e acreditamos que podemos nos tornar a primeira tela de tudo o que está acontecendo agora.”

De fato, o Twitter teve uma receita, em 2015, de US$ 2,2 bilhões, ante US$ 1,4 bilhão em 2014. O prejuízo líquido anual de US$ 521 milhões. Dorsey destacou cinco prioridades para este ano cujo propósito é ampliar a participação e o crescimento da empresa. A rede simplificará seu serviço e ampliará o segmento de vídeo através do Periscope. Também vai orientar pessoas influentes para que usem a plataforma e introduzirá medidas de segurança para tornar o serviço mais confiável para novos usuários. Por fim, o Twitter investirá na contratação de mais desenvolvedores de software para a criação de novos recursos.

David Hsu, professor de administração da Wharton, sublinha que o último ponto da lista de Dorsey é fundamental. O Twitter está numa disputa por profissionais técnicos e compete com empresas como Google e Facebook. As quedas das ações, bem como o atraso nos lançamentos de novos recursos, podem afastar esses profissionais. “Sob muitos aspectos, o Twitter descansou nos louros que colheu. Não há dúvida de que ele é um meio eficaz de comunicação, mas não tem cola suficiente para prender uma pessoa comum. Quais mudanças significativas o Twitter fez no seu produto nos últimos cinco anos? Vejo um quê de Yahoo aí”, adverte Hsu. Some-se a isso a reviravolta administrativa antes de Dorsey assumir, e aí se entende por que a diretriz de implementação do produto foi prejudicada. Dorsey se tornou CEO da empresa pouco depois da sua criação, mas passou em seguida o comando para o outro fundador da rede social, Evan William, em 2008. Dick Costolo assumiu a direção executiva em 2010, antes de passar de volta o comando para o atual. Dorsey acrescentou na carta aos acionistas que ele estava confiante nos planos de produtos do Twitter para usuários e profissionais de marketing. “Nosso trabalho agora consiste em nos preparar para ter um impacto ainda maior nos próximos dez anos. Estamos confiantes de que chegaremos lá”, assegurou.

Em uma teleconferência de 10 de fevereiro, Dorsey declarou que o Twitter havia passado por uma reforma e tinha agora um objetivo mais claro. “Passamos os últimos seis meses estruturando a empresa e nossa equipe de liderança para nos tornarmos mais ágeis e mais centrados. Reavaliamos a qualidade do nosso serviço e a nossa estratégia, aprendendo com o que havíamos produzido. Agora temos uma perspectiva mais sólida em relação ao que somos e ao que queremos ser”, projetou. Daniel Levinthal, professor de administração da Wharton, avalia que Dorsey é capaz, mas observa que ele está dividindo seu tempo entre duas empresas. Ele é também CEO da Square, uma companhia de pagamentos eletrônicos. “Um CEO que trabalhe em tempo parcial, na minha opinião, é um grande equívoco. Um diretor que desempenhe uma função operacional em outra empresa pode trabalhar muito bem. Contudo, para empresas do tamanho e do dinamismo da Square e do Twitter, um diretor executivo que trabalhe em dois lugares não me parece uma coisa saudável para o executivo e nem para as duas empresas”, argumenta Levinthal.

Em vista da complexidade do negócio do Twitter, não se sabe ao certo quais seriam as expectativas de crescimento da companhia. Os investidores querem mais crescimento na base de usuários, porém Levinthal acha que o Twitter, de algum modo, pode ter alcançado seu limite máximo. “Uma patologia comum tanto às empresas quanto aos analistas de ações que as acompanham consiste em fazer extrapolações com base em altas taxas de crescimento. O mundo tem um tamanho finito, bem como os mercados. Diferentemente dos serviços telefônicos e dos aplicativos de mensagens, o Twitter não será adotado universalmente, portanto a empresa chegaria inevitavelmente a um platô em sua taxa de adesão. Seria então a empresa um nicho ou não?”, questiona Levinthal. 

Peter Fader, professor de marketing da Wharton, não vê o Twitter como nicho. É verdade que a empresa precisa criar um grau de envolvimento maior entre seus usuários, mas ele recorda que o Twitter leva vantagem em conteúdo ao vivo, algo que não foi desenvolvido por nenhuma outra rede. “Não vejo o Twitter como um nicho, mas como uma coisa gigantesca em seu espaço de microblogging. Pode-se dizer que o Twitter ombro a ombro com o Facebook; mas, naquilo que faz, o Twitter domina. O Twitter é grande, e ninguém ainda descobriu como torná-lo melhor. Acho interessante que o Facebook tenha adotado mais características do Twitter do que o contrário”, opina Fader. Hsu concorda que o Twitter é capaz de manter sua independência. “O núcleo do Twitter é a informação rápida. Por isso ele é melhor do que o New York Times e a CNN. Qualquer um pode ser repórter ali e ter um canal próprio para suas transmissões”, lembra Hsu.

Dorsey ainda disse na conferência sobre os lucros da empresa que ela está “investindo pesadamente” no Periscópio e na tecnologia que o acompanha com o propósito de integrar melhor vídeo e tuítes. Há dois desafios principais para o futuro do Twitter, asseguram os professores da Wharton. O primeiro deles consiste em evitar buscar o crescimento de um modo que dilua a atração básica do Twitter para a maioria dos seus usuários mais dedicados. O segundo é criar recursos e um modelo de negócios que amplie a participação do usuário. Por exemplo, houve rumores de que o Twitter estaria pensando em acabar com o limite de 140 caracteres dos tuítes, uma ideia que Fader considerou um “desastre”. Ele disse que tuítes mais longos emperrariam o conteúdo social da rede e arruinariam a experiência nos aparelhos móveis, onde o tráfego do Twitter é maior. “O valor do Twitter é sua brevidade […] Preferiria que o Twitter imaginasse maneiras de tornar a plataforma mais valiosa”, acrescenta Hsu.

O plano de Dorsey de duplicar o conteúdo ao vivo e de rápida circulação, o que pode ser administrado através de um novo recurso, o Moments, que apresenta as principais tendências no Twitter, faz sentido, porém Pinar reforça que a empresa precisa agregar valor à informação rápida. “Não está exatamente claro o que os usuários ou as empresas estão tirando dessa troca contínua de informações. É mais importante manter o usuário na plataforma ativa. Sua atividade manterá outros ativos e atrairá mais pessoas. A principal razão pela qual as pessoas estão descontentes com a plataforma de crescimento das redes sociais on-line se explica pelo fato de que ela é sintoma do nível de atividade dos usuários atuais”, analisa Pinar. 

Dorsey declarou ainda que o Twitter planeja acompanhar eventos em tempo real e criar interações em torno deles para ampliar o nível de envolvimento. “No momento em que você vê um evento se desenrolando no Twitter, você sente uma energia forte no ar. Há uma sensação de coisa genuína no tempo real, no agora, em tomar conhecimento das coisas na hora em que elas estão acontecendo. Aí você começa a se envolver mais com as proposições de valor mais sólidas e ‘viciantes’ do serviço de mensagens”, assegurou. Para Werbach, o Twitter precisa resolver suas dificuldades de envolvimento mais depressa, uma vez que outras plataformas de mensagens estão emergindo e podem usurpar o papel da empresa. “O Twitter foi a primeira grande plataforma de mídia social erigida em torno da estrutura de mensagens [originalmente, SMS]. Ironicamente, ele agora corre o risco de perder para serviços de mensagens que crescem mais rapidamente, como o Snapchat, WhatsApp e WeChat. Há um limite para coisas como infraestruturas básicas para usuários de Internet”, defende.

Marketing e publicidade
Do outro lado da equação de participação do Twitter estão o marketing e a publicidade. Atualmente, a maior parte da receita do Twitter vem da publicidade. Na carta aos acionistas da empresa para o quarto trimestre, Dorsey anunciou que o Twitter tinha 130 mil anunciantes ativos, uma maioria de pequenas empresas que usavam o serviço e grandes empresas que usavam a plataforma como canal de prestação de serviços ao cliente. Citando um estudo da McKinsey encomendado pelo Twitter, Dorsey afirmou que o volume de serviços executado pela empresa cresceu 2,5 vezes nos últimos dois anos. O Twitter também tem um tesouro sem dono de dados formado por tuítes em tempo real que circulam pelos seus sistemas. Esses dados são usados em aplicativos de analítica por parceiros do Twitter como a IBM e a Dataminr. Eles poderiam ser monetizados de novas maneiras, pregam os especialistas.

Por enquanto, Dorsey assegurou que o Twitter está preocupado em produzir ferramentas para os anunciantes. Hsu, no entanto, afirma que a rede social poderia usar seus dados para descobrir novos mercados e ampliar com isso sua receita de licenciamento. As receitas de licenciamento de dados e outros negócios foram de US$ 70 milhões no quarto trimestre, um aumento de 48% em relação há um ano, mas é bem menos do que os US$ 641 milhões que a empresa obteve com as receitas de publicidade.

Fader acha que o Twitter pode ampliar seu negócio de publicidade, mas talvez as assinaturas sejam o melhor caminho daqui para frente. Ele acrescenta que a matriz para as assinaturas do Twitter já foi estabelecida pelo LinkedIn. “A publicidade não funcionará a longo prazo para o Twitter porque ela viola os princípios da experiência do usuário. O Twitter Premium poderia ser isento de publicidade e oferecer novas funcionalidades”, opina Fader. Hsu concorda que o Twitter poderia também ser mais útil para grandes empresas, que pagariam por uma assinatura para agregar conhecimento coletivo e capturar conversas internas.

Na visão de Fader, o Twitter enfrentaria dificuldades para se tornar vendedor de serviços, mas poderia cobrar dos consumidores para oferecer recursos mais aperfeiçoados de busca, analítica e painéis de dados. “A empresa poderia cobrar uma pequena quantia e oferecer algo similar ao modelo do LinkedIn e introduzir o serviço de assinatura aos poucos”, sugere. Pinar reitera que o valor real do Twitter talvez esteja, mesmo, em seus dados. “O Twitter, assim como o Facebook, tem a grande oportunidade de produzir e vender anúncios ou tuítes dirigidos aos consumidores, mas pode também compartilhar dados com eles. Uma vez que o Twitter tem informações sobre os círculos profissionais e os interesses das pessoas graças às personalidades e às marcas que seguem, a empresa está sentada sobre uma mina de ouro se souber usar esses dados de forma mais eficaz do que o Facebook”, prevê. 

*Serviço gratuito disponibilizado pela Wharton, Escola de Administração da Universidade da Pensilvânia, e Universia, rede de universidades que conta com o apoio do Banco Santander.


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