Integridade nos negócios: o novo nome do jogo

As empresas andam no fio da navalha – ou melhor, da ética

Por Laura D´Angelo

laura.cauduro@amanha.com.br

Painel que abriu a premiação de 500 MAIORES DO SUL, no ano em que o projeto completou 25 anos

Mais do que nunca, companhias públicas e privadas estão sob o escrutínio da sociedade e dos órgãos de fiscalização. Além da operação Lava Jato, que revelou a participação de grandes empresas em esquemas de corrupção e desvio de dinheiro, desde março deste ano a lei anticorrupção 12.846/13 está em vigor. Desde então, até setembro 39 empresas já estiveram sob investigação da Controladoria Geral da União (CGU). Sob a mira do mercado e da justiça, o compliance [conjunto de normas para evitar riscos de irregularidades] tornou-se pauta obrigatória na agenda das principais empresas brasileiras e foi tema de discussão do painel “Integridade nos negócios: o novo nome do jogo” promovido por AMANHà e PwC durante a premiação de GRANDES & LÍDERES – 500 MAIORES DO SUL, ocorrida na última quinta-feira (5).

 Jerri Ribeiro, Sócio da PwC Brasil e líder da área de gestão e riscos e compliance, Giuliano Donini, presidente da Marisol, David Randon, presidente do Grupo Randon, e Luiz Fernando Vianna, presidente da Copel, foram uníssonos em ressaltar a importância dos códigos de conduta e ética para o crescimento das próprias empresas e para o desenvolvimento de um ambiente de negócios mais saudável e seguro. Para eles, as companhias que adotam programas de integridade tendem a ganhar a confiança dos stakeholders (partes interessadas no negócio) e, mais do que isso,  tornam-se agentes positivos para a transformação da sociedade. Confira os depoimentos dos participantes, na íntegra, a seguir.

Jerri Ribeiro, sócio da PwC Brasil e líder da área de gestão e riscos e compliance


“Integridade é um tema muito oportuno. E nós, como empresários, temos todas as condições de provocar uma mudança sensível no ambiente no qual operamos. Recentemente, o ministro Carlos Aires Brito afirmou que os executivos têm o poder de causar uma mudança sistêmica. Por isso a integridade é um dos temas mais importantes da nossa agenda hoje.

Algumas informações são importantes para entendermos esse assunto. Vejamos o Indicador de Percepção de Corrupção de 2014, produzido pela Transparência Internacional com 175 países. A Transparência Internacional define que países com escore abaixo dos 50 pontos tem um nível de corrupção considerado endêmico. Ou seja, é algo muito ruim para sociedade e para os negócios. Para se ter uma ideia, apenas 25% dos países pesquisados estão acima dos 50 pontos. 75% estão abaixo deste índice e, portanto, têm um ambiente ruim, de altíssimo nível de corrupção. Então, imaginemos os cuidados que são necessários para que se possa operar num ambiente desses e o impacto que isso pode causar nos nossos negócios. O Brasil está com 43 pontos.

Outro dado interessante é a maneira como o Departamento de Justiça e o Senado americanos classificam a corrupção. Quando o Senado norte-americano promulgou a lei anticorrupção (FCPA),  classificou-a como um atentado ao livre mercado. O livre mercado é considerado um dos principais valores da sociedade norte-americana. O departamento de justiça dos Estados Unidos também diz que a corrupção enfraquece a sociedade e os negócios. É interessante observar que os processos ligados à FCDA punindo organizações que tenham infringido as normas têm crescido de forma acelerada nos últimos anos.

 O Brasil tomou a iniciativa de aprovar uma lei Anticorrupção (12.846/13). Ela foi aprovada em janeiro de 2013, entrou em vigor em janeiro de 2014 e foi, por fim, implementada em março deste ano. Lá, existe uma definição muito clara das punições. As sanções mais graves podem chegar a 20% do faturamento. Mas ela também trouxe uma informação muito importante: de que nós temos como nos proteger em relação ao risco de corrupção a partir da implementação do Programa de Integridade. A lei prevê esse termo na sua regulamentação, seguindo as melhores práticas mundiais. Os 16 itens considerados como parte de um programa de integridade efetivos são os mesmos que o mercado norte-americano e o departamento de justiça dos EUA também consideram. Existe um alinhamento total.

Desde março até setembro, já existiam 31 empresas sob investigação da CGU. Dessas, mais de 20 negociavam acordos de leniência. Isso é emblemático. Demonstra para nós, executivos, que esses riscos podem estar rondando as nossas empresas e nós temos todas condições de influenciar na direção de um ambiente melhor. Temos poder de influenciar de formar sistêmica a cadeia de valor que operamos. Quando se implementa um programa de integridade, na verdade, a organização passa a requerer este mesmo nível de compliance, conformidade com regulamentos e boas condutas, de todos os stakeholders: colaboradores, acionistas, diretores, fornecedores, clientes, representantes comerciais.

Um Programa de Integridade começa por revisar o código de conduta da sua organização; mapear os riscos do seu negócio; identificar as medidas necessárias; e treinar os seus colaboradores para poder identificar os riscos e se deles. Já um Programa de Integridade é efetivo quando tem propósitos claros; atinge e engaja a todos da empresa; define os papeis e as responsabilidades de cada colaborador; é capaz de impor autorrestrições e punições; tem mecanismos de vigilância.

Existe uma fórmula desenvolvida por uma autoridade do assunto chamada Robert Klitgaard: C=M+D-T. Ou seja: a corrupção ( C ) é igual a Monopólio (M) mais o poder concentrado de Decisão (D) menos Transparência (T). O conceito veio da análise das nações, mas reproduz bem o mundo de negócios também. E Klitgaard  faz outra reflexão quando diz que ´no futuro a corrupção poderá ser olhada como foi a escravidão´."

Giuliano Donini, presidente da Marisol

 “O setor do vestuário apresenta alguns índices que colaboram negativamente para o ambiente de corrupção brasileiro. A Associação Brasileira das Indústrias Têxtis diz que o segmento opera com 46% de algum tipo de informalidade, que pode ser em nível trabalhista, ambiental, fiscal.

 Na última década, nosso índice de competitividade não conseguiu fazer frente a alguns países que adotaram o vestuário como setor prioritário na sua economia. Tenho uma forma muito simples de encarar a proteção do governo chinês ao seus fabricantes. Para mim, ele está absolutamente correto. O lado ruim está na nossa baixa capacidade de organizar um ambiente que seja um indutor de competitividade. Se você pegar os números oficiais que o governo chinês declara das exportações de têxtil para o Brasil e pegar os dados oficiais brasileiros referentes aos produtos que vêm da China, nós temos uma diferença que chega a mais de US$ 240 milhões. Existe uma complacência muito grande com os produtos que entram aqui.

O nosso grande desafio tem sido o de driblar estas dificuldades. Isso passa muitas vezes por tomar decisões antipáticas. Como disse o presidente da Fiergs, Heitor Müller, os empresários não tem prazer em demitir colaborador. Nós começamos a mudar um pouco a nossa realidade no momento em que mudamos a perspectiva da nossa responsabilidade. Passamos a ser muito mais responsáveis – não só pela quantidade de empregos gerados, mas também por aquilo que fazemos com a economia gerada pela nossa organização.

A gente procura, acima de tudo, ser o mais transparente possível. O conceito ético, que deveria ser default, hoje é ponto de diferenciação. Infelizmente, estamos inseridos numa sociedade na qual o nível de intolerância que temos para alguns desfeitos ou desmandos é grande.

O entendimento primário é que a corrupção sempre parte do dono do dinheiro. Se a regra do jogo não combina com a sua ética, então não jogue o jogo. Recentemente, muitos empresários acabaram ajudando a denegrir a classe. As pessoas têm escolha, podem escolher não participar desde jogo. Acho que passa muito por se ter um processo, de se ter propósitos muito claros.  A classe tem esse papel e esse poder.

 O Sul tem a característica de empresas familiares. Essa característica não necessariamente qualifica e resolve tudo, mas no seio de uma empresa familiar, potencialmente, mora um ambiente ético que tem condição de fazer proliferar os princípios iniciais. As políticas são importantes e necessárias, ajudam a criar ritos que são simbólicos, ajudam a se ter disciplina. Mas tudo isso só nasce e só ganha vida a partir do momento em que existe a atitude do indivíduo.”

David Randon, presidente do Grupo Randon

“Desde a sua criação, em 1949, a Randon sempre teve valores éticos. Começou com dois irmãos e com muita simplicidade. Com o passar dos anos, conseguimos colocar [a expansão] dentro da nossa simplicidade. Quando fizemos a transição de uma empresa que era uma simples mecânica para uma de capital aberto na década de 1970, tivemos que evoluir na parte ética e de valores. Conseguimos muitas parcerias assim, com empresas dos Estados Unidos, da Alemanha. Muitos valores que nós já tínhamos desde a geração original, conseguimos levar adiante. As empresas que se tornaram sócias observaram muito essa parte que a Randon já tinha.

 Isso é importante. A Randon trabalha dentro da comunidade, mostra os seus valores a quem ela serve. A transparência existe em todas as empresas. Os funcionários recebem um código de ética e assinam o compromisso com a empresa. Eles precisam saber exatamente os valores que regem a empresa. Depois, na área comercial, na de suprimentos, existem os compromissos que os colaboradores têm de ter, como não ter parentes com negócios direto com as empresas. É um processo importante de transparência, para todos verem em que nível estamos trabalhando.”

Luiz Fernando Vianna, presidente da Copel

“A Copel é uma estatal diferente. Estatal normalmente é caracterizada de forma pejorativa como um loteamento de cargos. Mas eu, por exemplo, comecei na Copel como estagiário. O meu antecessor na presidência também era funcionário de carreira. A maioria da diretoria é composta de gente de lá e os que não são, são profissionais de mercado capacitados.

 A Copel está bastante atenta ao Programa de Integridade, está {mergulhada} de cabeça nos diversos programas que existem, do CGU, da Bovespa. Nós estamos nos adaptando rapidamente a essas questões.

Nós temos uma área de gestão de risco que era ligada à área financeira. Recentemente, para que pudéssemos nos enquadrar nos padrões,  criamos uma área de compliance que é ligada ao presidente. Ela incorporou a antiga área de risco e está a pleno vapor. Nós vemos que alguns desacertos cometidos pela Copel nos últimos anos poderiam ter sido evitados se essa área existisse.Costumo dizer que compliance é uma auditoria preventiva. Vamos entrar em 2016 com esta área a todo vapor. Vai ajudar muito no desempenho da nossa empresa.

O segredo do sucesso da Copel está ligado a três pontos. O primeiro é à gestão de pessoas. A empresa pode comprar o melhor equipamento, mas ela tem de ter gente atrás desses equipamentos – gente que a diferencie. Outro ponto é o compliance. O terceiro é a ousadia. Mesmo com toda crise, vamos manter nos próximos anos o programa de investimento de R$ 2 bilhões por ano. Estamos conseguindo grandes parcerias com grupos da França, da Espanha e da China. Isso [os três pontos] faz com que tenhamos conquistado, além da confiança dos acionistas, também a confiança e o crédito dos fornecedores, empregados e consumidores.”


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