A razão pela qual multinacionais têm problemas de comunicação

Dividir informações com colegas de outras partes do mundo é algo que nem sempre acontece tão bem como deveria

Por Wharton

Equipes multinacionais costumam ter problemas de comunicação

Nas multinacionais, os membros das equipes têm de compartilhar dados com colegas de várias partes do mundo. Contudo, por uma série de motivos, essas informações muitas vezes não são partilhadas tão eficazmente quanto deveriam ser. Martine Haas, professora de administração da Wharton, se interessou em saber exatamente que temas eram os principais responsáveis pelo ruído nessa comunicação vital, e o que poderia ser feito para melhorá-la. 

Haas e Jonathan Cummings, da Escola de Negócios Fuqua, da Duke University, revelaram o que descobriram no estudo “Barreiras à busca do conhecimento nas equipes multinacionais: que diferenças têm mais importância? [Barriers to Knowledge Seeking within MNC Teams: Which Differences Matter Most?], publicado pelo Journal of International Business Studies. Na entrevista a seguir concedida a Knowledge@Wharton, Haas detalha suas descobertas e fala sobre o que elas significam para os gerentes em uma economia global.

Qual foi a motivação da pesquisa?
A pesquisa foi motivada pela ideia de que as multinacionais usam um grande número de equipes para fazer seu trabalho, mas elas têm dificuldades em apresentar um bom resultado, e sabemos que esse é um problema enorme para muitas empresas. Há pessoas do mundo todo na empresa e muitos que não dividem suficientemente suas informações, seu conhecimento com os demais, ou o tanto que deveriam. Portanto, estamos tentando compreender: por que isso? Que problemas essas equipes enfrentam? E como podem superá-los?

Há um alvo específico no estudo?
Sim. É a diversidade dessas equipes. Tratamos de quatro tipos diferentes de diversidade. Temos pessoas situadas em locais geográficos distintos e gente de diferentes nacionalidades. Temos pessoas que trabalham em diferentes partes da organização — chamamos a essas diferenças de diferenças estruturais. As pessoas pertencem a perfis demográficos distintos — algumas são mais velhas do que outras. Há quem esteja na empresa há mais tempo do que outros. Portanto, são inúmeros os tipos de diferenças. A questão que nos ocupa é saber qual dessas diferenças realmente importa na hora de partilhar o conhecimento e, além disso, quais são as mais importantes? Essa é a questão que a pesquisa quer responder. Para isso, reunimos dados de um levantamento original feito junto a mais de 2 mil membros de cerca de 289 equipes. Portanto, praticamente 290 equipes de uma multinacional muito grande e muito conhecida com mais de 100 mil funcionários no mundo todo. Coletamos dados sobre todas as diferenças entre os membros dessas equipes e pesquisamos muito para entender quais diferenças eram mais importantes e de que modo elas poderiam ser superadas. Analisamos, de modo especial, se as pessoas se conheciam e se haviam trabalhado juntas antes. Esse foi um indicador que poderia ajudá-las a vencer as diferenças.

Quais diferenças são mais importantes? 
Estamos analisando quatro tipos de diferenças — geográfica, de nacionalidade, estrutural [gente que trabalha em diferentes partes da estrutura organizacional] e demográficas. Descobrimos que dois tipos de diferenças eram muito mais importantes do que outros dois e, de modo especial, as geográficas tinham uma importância realmente significativa. Trabalhar em países diferentes e em estruturas distintas — isto é, em partes diferentes da estrutura da empresa — fazia diferença. Quando digo que fazia diferença, isso significa que criavam-se barreiras à busca do conhecimento na equipe, barreiras que impediam as pessoas de pedir ajuda umas às outras ou informações relacionadas ao trabalho. As diferenças demográficas e de nacionalidade também eram importantes. Elas também criavam barreiras aos membros das equipes, mas não tanto quanto as outras duas. As diferenças realmente impactantes eram as diferenças geográficas e estruturais. Contudo, a boa nova era que se a pessoa tivesse trabalhado junto com outra anteriormente em uma equipe, era possível superar, em certa medida, as barreiras geográficas e estruturais. Portanto, essas descobertas foram fundamentais. Creio que a descoberta possivelmente mais impactante — e que veio à tona bem cedo quando examinávamos os dados — foi a importância das diferenças estruturais. Quando pensamos em equipes multinacionais, dá-se muita atenção ao fato de que as pessoas trabalham em diferentes partes do mundo e que pertencem a diferentes nacionalidades. Essas pessoas, via de regra, também vêm de partes diferentes da empresa. Constatamos que essa era uma barreira realmente muito forte — de certa forma, a mais forte de todas. Portanto, o fato de que as pessoas trabalhavam em divisões diferentes da empresa — áreas funcionais distintas ou unidades de negócios diferentes — era uma coisa realmente muito problemática para os membros das equipes. Creio que foi isso o que mais nos surpreendeu, uma vez que o foco recai geralmente sobre a nacionalidade e a geografia.

Quais lições os gerentes de multinacionais podem tirar desse estudo?
Creio que é importante reconhecer a real variedade de diferenças existentes. Temos a tendência de nos debruçar sobre diferenças específicas. Por exemplo: sabemos que o fato de estarmos em diferentes fusos horários é um problema enorme, e isso é parte do trabalho de quem está em localizações geográficas distintas. Sabemos que quando as pessoas de uma equipe falam línguas diferentes, isso pesa. Os gerentes costumam se concentrar em algumas coisas muito óbvias e que realmente se evidenciam quando há uma dispersão internacional. Contudo, o fator estrutural, por exemplo, que constatamos ser surpreendentemente importante, não costuma ser levado muito em conta nas equipes globais. Acho que, no caso dos gerentes, a lição mais importante é estar ciente de que há uma variedade muito ampla de diferenças às quais temos de dar atenção, e monitorar, se quisermos realmente que as pessoas compartilhem o que sabem tanto quanto possível nas equipes. Um fator positivo para os gerentes é que se houver pessoas que tenham trabalhado juntas anteriormente, isso ajuda. Portanto, quando estiverem formando as equipes, nossa pesquisa sugere que se dê realmente atenção a isso, porque é importante. Sabemos que há inúmeras coisas muito boas no fato de as pessoas terem trabalhado juntas no passado. Todavia, com frequência, não incluímos pessoas com esse perfil porque estamos tentando  formar a melhor equipe para um projeto específico, por isso tendemos a negligenciar esse critério. Contudo, a pesquisa mostra que os gerentes se beneficiariam muito se tentassem formar uma equipe com pessoas que já se conhecem um pouco.

A pesquisa terá continuidade?
Sim. Jonathan Cummings, coautor do estudo, e eu, fazemos muita pesquisa relacionada a equipes de organizações grandes e complexas como grandes multinacionais, e a colaboração, de modo geral, que se observa nessas empresas. Uma coisa que me interessa bastante são as condições que permitem às equipes ser mais eficazes — e, nesse caso específico, particularmente as equipes de multinacionais. Elas têm efetivamente diferenças e, em geral, é impossível fazê-las desaparecer. Portanto, quais são as condições que podem ajudar essas equipes a serem mais bem-sucedidas? E não apenas em termos de ser capazes de partilhar de fato o conhecimento, mas também, o que as torna mais inovadoras? O que as torna mais eficazes ou mais capazes de colocar em prática seus projetos ou programas?


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