Reuniões: as boas, as ruins e as terríveis

Elas são cada vez mais frequentes e menos produtivas

Por Wharton

reunião

Elas interrompem o fluxo e se intrometem em seu iCal. De modo geral, elas lhe dizem tudo o que você já sabia e nada do que você realmente queria saber. As reuniões se tornaram uma das convenções mais universalmente odiadas da vida profissional dos americanos, e não há sinal de que vão desaparecer. Contudo, se empregados e gerentes se sentem explorados pelas reuniões, especialistas dizem que não é a reunião per se a culpada. O problema são as reuniões ruins.

Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton, diz que se estamos participando mais frequentemente do que nunca de reuniões, isso talvez se explique pelo fato de que estamos hoje tão ocupados que temos de organizar o tempo só para pensar. “São tantas demandas sobre nós que os líderes estão programando reuniões para que as pessoas interajam imediatamente com o problema”, diz ela. “Acho que as pessoas estão fazendo reuniões para saber o que os outros estão pensado, quando talvez fosse mais eficaz analisar de forma independente o problema.”

“Aceitamos a mediocridade em nossas reuniões, e ela permeia tudo”, diz Patrick Lencioni, presidente do Table Group e autor dos livros “Reuniões mortais” [Death by meeting] e “Cinco disfunções de uma equipe” [The five dysfunctions of a team]. “O problema é tão frequente que se torna tedioso, e esse sentimento de tédio em uma reunião acontece pelo mesmo motivo que acontece em um livro ou filme — quando não há tensão suficiente para evitar que isso ocorra. Toda reunião deve ser intensa. É preciso que haja um sentimento de angústia, de tal modo que nos leve a pensar que se não tomarmos uma boa decisão durante a reunião alguma coisa ruim vai nos acontecer.”

Coisa ruins acontecem, de fato, e surgem em decorrência de reuniões ruins, observa Roger Schwarz, psicólogo organizacional, presidente e CEO da Roger & Associates. “Quando as pessoas participam de reuniões ruins, e o padrão é esse, ou elas se desinteressam pelo evento ou fingem que estão presentes”, disse. “Quando isso acontece, elas talvez estejam presentes fisicamente ali, mas não participam e não contribuem.”

Estar presente e não participar significa que o grupo está em reunião virtual e “você foi colocado na posição ‘mudo’ enquanto eu faço uma porção de outras coisas”, acrescenta Schwarz. Com relação aos que fingem estar presentes, tudo o que fazem não tem eficácia alguma. Há resultados que se estendem à empresa toda. Se há pessoas na reunião que não interagem plenamente, isso significa que não estão compartilhando informações importantes. Se não há participação plena, as decisões são mais demoradas e os custos muito mais elevados.”

Saturação

“Uma reunião é um lugar onde você guarda alguns minutos e joga fora as horas”, disse Thomas Kayser, ex-executivo da Xerox. É o que pensa muita gente. Muitos prefeririam estar fazendo outra coisa — qualquer outra coisa, de acordo com um levantamento feito. Cerca de metade, ou 46%, de um total de 2.066 americanos entrevistados em uma pesquisa da Harris/Clarizen disseram que suportariam “qualquer atividade desagradável” para não ter de participar de uma reunião; 18% dos 46% disseram que prefeririam ir ao Detran; 17% prefeririam ver tinta secar e 8% disse que preferiria fazer um canal no dente a participar de uma reunião de acompanhamento.

Ironias à parte, os entrevistados da pesquisa de 2015 disseram que toda semana passavam 4,6 horas se preparando para participar de um total de 4,5 horas de reuniões de acompanhamento — um pouco mais apenas do que na pesquisa anterior, de 2011. De fato, gente exausta por causa de reuniões não é novidade nenhuma, diz Matthew Bidwell,  professor de administração da Wharton. “As reuniões têm papel de destaque na vida das empresas e não é de hoje”, diz. “Há dez ou 12 anos, mais ou menos, me lembro de um amigo que trabalhava em uma administradora de cartão e que me contava a seguinte piada: você sabia que tinha chegado porque passava o tempo em reuniões; mas não só isso,  mas também as pessoas com quem você se reunia passavam o tempo todo delas em reuniões.”

Estudos feitos sobre o tempo gasto em reuniões registraram um crescimento desse tempo por mais de meio século. Os executivos estavam gastando, em média, 3,5 horas da semana em reuniões planejadas, e mais ainda em reuniões informais, de acordo com um estudo de Rollie Tillman Jr. publicado em 1960 na Harvard Business Review. Em 1973, o número havia dobrado, de acordo com os resultados de um estudo de P. L. Rice publicado em Business Horizons. Em 1989, um gerente comum havia gasto entre 25% e 80% do seu dia em reuniões, conforme dados do “Perfil de Reuniões das Empresas Americanas: Resultados do Estudo de Eficácia de Reuniões da 3M”, de P. Monge, C. McSween e J. Wyer.

O que talvez aumente ainda mais a infelicidade das reuniões hoje tem um duplo aspecto — possivelmente inter-relacionados: tempo e tecnologia. Percebe-se que as coisas estão andando mais depressa no local de trabalho — que as pessoas estão mais ocupadas. Ferramentas como e-mail, Google Docs e mensagens instantâneas ajudam a concluir mais rapidamente o trabalho, e de forma mais eficiente, do que as reuniões. (A empresa de novidades Buyolympia vende uma fita azul com uma mensagem dourada gravada: “Sobrevivi a mais uma reunião que podia ter sido um e-mail.”

“Uma coisa que faz com que as pessoas se sintam exploradas nas reuniões — na minha opinião — é o fato de que elas estão trabalhando mais e têm de dar conta de uma demanda maior, porque espera-se que façam várias tarefas ao mesmo tempo”, diz Schwarz. “Por isso as pessoas pensam da seguinte forma quando estão em uma reunião: ‘Será que estou usando bem o meu tempo?’ Faz sentido pensar assim, e para muita gente a reposta é não.”

Segundo Rothbard, dois fatores talvez contribuam para o aumento do número de reuniões: a globalização e o próprio trabalho. “O trabalho está se tornando mais complexo e interdependente”, diz ela. “Quando há maior grau de interdependência no trabalho, temos de interagir uns com os outros — ‘Não posso fazer meu trabalho sem você.’ A complexidade acarreta a união de inúmeras especialidades diferentes. Ao pensar sobre o que significa montar um semicondutor, o que se tem não é apenas uma pessoa trabalhando em uma oficina. Toda inovação que aparece para o aperfeiçoamento desses chips só aparece porque houve interação entre muitas pessoas.”

Essa interação, não raro, requer a realização de reuniões que se estendem por vários fusos horários. “Não vamos para uma reunião nos encontrar com o sujeito do final do corredor; essa não é necessariamente a pessoa que tem o conhecimento de que precisamos”, diz Rothbard. “Tentamos então reunir as melhores pessoas em torno da mesa, de uma mesa virtual, e com frequência as reuniões acontecem em horários terríveis. As pessoas estão se virando como podem para arranjar um horário que seja bom para uma equipe internacional.”

A tecnologia, prossegue Rothbard, é uma espada de dois gumes. “Ela nos capacita trabalhar efetivamente as melhores pessoas e permite que coisas aconteçam, coisas que antes seriam impossíveis, mas tem esse potencial de tornar as coisas mais trabalhosas do ponto de vista do processo.”

Bidwell — que admite quase entrar em pânico quando vê que tem uma reunião programada na sua agenda, principalmente se for uma reunião com muita gente — diz que há reuniões fatigantes “porque não se parecem com trabalho de verdade”, mas, na verdade, são trabalho sim. “A ideia é de coordenação, que é uma função da empresa, de modo que uma porção de pessoas diferentes, que fazem uma porção de coisas diferentes, se reúnam. As regras são outra forma de se chegar à coordenação , porém, quanto mais complexa a questão, tanto mais você terá de se sentar e analisar as coisas. A comunicação mais produtiva é a que se dá face a face— você lê a linguagem corporal, aprende mais e mais depressa.”

A teoria de riqueza da mídia confirma isso. A estrutura desenvolvida por Richard L. Daft e Robert H. Lengel continua válida hoje tanto quanto foi apresentada há três décadas — isto é, quanto mais ambígua a tarefa, mais rico o meio de comunicação necessário à realização do trabalho. Embora o e-mail e as ligações telefônicas sejam apropriados para certos tipos de assuntos, faltam a eles as dicas sociais das reuniões presenciais — olhares, intimidade e conexão — e, portanto, nem sempre são eficazes para a análise de outros temas. “As chances de mal-entendidos em mídias menos ricas são maiores”, diz Rothbard. “Quando isso acontece, as pessoas podem perder a cabeça e aí começam a trocar uma chuva de e-mails e nada se resolve.” A cada passo que nos distanciamos da comunicação presencial, alguma coisa se perde.

Por outro lado, a tecnologia parece estar começando a preencher essa lacuna. Ferramentas como o Skype, diz Rothbard, “têm uma capacidade fantástica que nos permite obter inúmeras informações que não estávamos obtendo por e-mail ou pelo telefone. Eles nos permitem ter a sensação de que conhecemos melhor as pessoas”. Telas de vídeo de imersão em grande escala, como a TelePresence, da Cisco — configuradas para criar a ilusão de que pessoas em diferentes localidades estão na mesma sala de reuniões — proporcionam uma série de sinais “presenciais” mais ricos. Diz Rothbard: “A única coisa que não dá para fazer é cutucar a pessoa por baixo da mesa.”

Temos de parar de nos reunir assim

As pessoas fazem de tudo para evitar as reuniões e convencer seus chefes de que elas são uma perda de tempo e de dinheiro. Aplicativos como o Meeting Calc permitem ao usuário registrar o custo por hora dos participantes e daí chegar à soma total de quanto custam as reuniões. “Uma reunião tem de ser muito boa para ser melhor do que uma reunião que não houve. E esse aplicativo deixa claro o quanto uma reunião pode sair caro”, diz o texto publicitário de vendas do aplicativo. Contudo, em vez de se esforçar para diminuir o número de reuniões, funcionários e gerentes deveriam pensar melhor sempre que julgarem necessária uma reunião, e como conduzir a interdependência tão necessária que elas oferecem de um modo mais conciso e organizado. “As reuniões são a chave de tudo”, diz Lencioni. “Se alguém diz que você tem uma hora para investigar uma empresa”, eu não olharia seu balanço patrimonial. Eu olharia para a equipe de executivos participando de uma reunião durante uma hora. Se forem claros e focados e o conselho estiver entusiasmado, eu diria que essa é uma boa empresa e que vale a pena investir nela.”

Lencioni recomenda que se classifiquem as reuniões em quatro tipos, cada uma delas com seu objetivo próprio. A primeira é uma reunião diária de cinco ou dez minutos. “Uma troca de informações em pé mesmo economiza muito tempo e energia”, diz ele. “As equipes que fazem isso durante 28 dias percebem que se trata de algo crucial para que as pessoas não saiam dos trilhos.” O segundo tipo é a reunião de equipe. “Esse é o tipo de reunião que as pessoas sempre acham que fazem, mas cuja preocupação deveria ser um assunto tático com o qual já estejam de acordo, para ver como as coisas estão caminhando — ‘Como estamos nos saindo no atendimento ao cliente?’; ‘O que nossa métrica principal está nos dizendo?’ Só isso.” O terceiro tipo é uma reunião mais longa, de duas horas de duração, dedicada a grandes tópicos estratégicos. “Esta reunião serve para discutirmos ‘o que vamos fazer em relação ao novo produto da concorrência?’ — seu objetivo é permitir que o assunto seja esgotado. É por isso que as pessoas entram para o mundo dos negócios, mas os professores da área ficariam chocados ao saber que praticamente todas essa reuniões levam apenas 15 minutos. Você tem de criar tempo para fazer do jeito certo.” O último tipo de reunião é trimestral, quando “a equipe precisa recuar e indagar: ‘Como estamos indo?'”

Se realizadas corretamente, essas reuniões, juntas, não devem tomar mais de 15% do tempo da equipe. “Alguém diria realmente que 15% do seu tempo — se administrado com clareza de fato na resolução de problemas que impedem a empresa de ser bem-sucedida — não valem a pena?”

Schwarz diz que “as pessoas odeiam ir a reuniões e inventam todo tipo de saídas criativas para evitá-las”. E, contudo, diz ele, há uma série de soluções — a começar “por fazer a pergunta mais fundamental, que é: ‘Por que esse grupo está se reunindo?’ Muitas vezes, as pessoas se veem em uma sala onde não há interdependência de tarefas, e esse é o primeiro sinal de que você não usará bem o seu tempo e, por isso mesmo, também não usará como deveria o tempo dos outros.”

Logo que as pessoas certas estiverem na sala, a próxima pergunta será a seguinte: Qual o propósito da reunião? “Isso poderá parecer óbvio demais”, observa Lencioni, “mas é incrível quantas vezes as pessoas se reúnem e simplesmente não sabem bem porque estão ali. Elas estão ali para tomar uma decisão ou para discutir e chegar depois a uma decisão. Ou será que o propósito é fornecer atualizações e partilhar informações? Muitas vezes, o objetivo principal é receber informações, o que é um mau uso do tempo das pessoas. Essas reuniões podem ser facilmente dispensadas e substituídas por um e-mail que as pessoas lerão no momento mais adequado para elas. A maior parte das reuniões deveria ser de discussões que levem a decisões.”

É importante dar às pessoas o programa da próxima reunião antecipadamente, e na forma de uma pergunta, diz Schwarz. Em vez de colocar, por exemplo, “alocação de espaço” na linha de assunto de um e-mail, vale mais a pena redigir a linha de assunto em forma de pergunta — alguma coisa do tipo “Como vamos arrumar espaço no nosso andar para os novos contratados?” Dessa forma, “as pessoas vão à reunião já com algumas ideias na cabeça, e podem chegar a uma conclusão durante a conversa sobre como contribuir na direção certa. Você sabe quando uma conversa chega ao fim — quando a pergunta tiver sido respondida. É uma técnica simples, mas de um potencial fabuloso.”

Rothbard diz que é fundamental o preparo prévio da reunião — todos devem se preparar. “Estamos tão ocupados que simplesmente não nos preparamos, e quando isso acontece, perde-se muito tempo. Isso é muito frustrante, porque o problema […] não está bem distribuído. Algumas pessoas chegam muito bem preparadas, e são essas que ficam mais frustradas, ao passo que as menos preparadas pensam da seguinte forma: ‘Ainda bem que hoje tem reunião; até que enfim vou ter tempo de pensar no assunto.’ É um grande desafio e isso se deve, em parte, ao fato de que somos muito pressionados devido à velocidade que tomou conta do mundo.”

A tecnologia abriu possibilidades para as reuniões que não existiam anteriormente, mas o desenvolvimento de uma tecnologia ainda mais sofisticada não significa que as reuniões ruins vão desaparecer. “Isto porque a quantidade de informações que as pessoas recebem vão distraí-las e tirá-las da direção certa”, diz Lencioni. “Portanto, ter boas reuniões e aproveitá-las para resolver de fato os problemas é mais importante do que nunca. Apesar de toda a tecnologia disponível, a mesa ainda é a tecnologia mais importante.”


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Paulo Meira

Excelente artigo.

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