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As líderes com mais de mil funcionários

Dell | QUATRO VEZES NO TOPO

Ambiente de trabalho flexível faz da Dell a tetracampeã da categoria Grande Empresa entre as Melhores para Trabalhar no RS

Eles amam a segunda-feira

A escalada de uma empresa até o topo é sempre árdua e desafiadora. Mas as dificuldades são ainda maiores quando a meta é se manter lá em cima. Neste ano, a Dell Brasil emplaca pela quarta vez consecutiva a liderança da categoria Grande Empresa de Melhores Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul, levantamento realizado por AMANHÃ em parceria com o Great Place to Work. Uma missão nada simples, que vem tendo como trunfo uma cultura corporativa sólida. “Estamos colhendo frutos de um trabalho sustentável, realizado há muitos anos”, afirma Fernanda Kessler, gerente de RH da Dell.

A sustentabilidade mencionada por Fernanda está relacionada aos pilares de atuação dos funcionários da Dell. As máximas de sua cartilha exaltam valores como otimismo, flexibilidade, integridade, diferenciação e foco em resultado. Ao unir tais características, a gigante norte-americana do setor de TI alcança um robusto employed branding. O termo, bastante usado nos fóruns de recursos humanos, refere-se à imagem de boa empregadora que uma empresa ostenta – algo como o seu poder de sedução e de retenção de talentos.

O próprio caso de Fernanda Kessler ilustra bem esse traço. Com 20 anos de experiência em gestão de pessoas, ela passou por diversas grandes empresas, e foi convidada para atuar na Dell por três vezes. Na quarta investida, não resistiu. “As multinacionais gastam muito para implementar o employed branding. E a Dell tem feito isso de uma maneira bastante fluida”, atesta Fernanda. No caso da Dell, há uma dificuldade adicional: uma geração de profissionais conhecida pela capacidade de colaboração e raciocínio rápido, mas também pela inquietude permanente e pelo desapego aos postos de trabalho – isto é, são mais difíceis de reter. Hoje, cerca de 64% do quadro da Dell tem menos de 35 anos. Para atrair e manter jovens profissionais, a empresa precisou adotar políticas mais maleáveis – como horários flexíveis, comunicação facilitada e ambiente descontraído. Mas a solidez da Dell também cativa. “Nossa liderança é muito bem preparada. Isso faz com que consigamos continuar num bom patamar mesmo em momentos de crise”, garante Fernanda.

O papel dos líderes é cada vez mais estratégico na organização. Atualmente, a Dell tem buscado descentralizar o poder decisório, ampliando a autonomia dos gestores, para que possam identificar prioridades e conduzir a evolução de suas equipes. A ideia é alcançar o máximo de engajamento aos valores e estratégias da empresa. Até mesmo a alta gestão da Dell faz a lição de casa nos mínimos detalhes, participando ativamente dos programas de relacionamento. Um deles é a iniciativa The Runners, que promove corridas e caminhadas dentro das instalações da empresa. Ações como essa ocorrem em sinergia com os programas de diversidade criados pela Dell – como o Pride, ligado ao público LGBT, e o Wise, que cuida do desenvolvimento das mulheres. A Dell organizou caminhadas alusivas a ambos, estimulando o ambiente de integração. “Trabalhamos muito a união, a celebração. É um local de muito respeito. Aqui, cada um pode ser o que é”, afirma Fernanda.

Todos iguais

Essa marca de respeito fica evidenciada pelo grupo de diversidade True Ability, criado para fomentar a inclusão de pessoas com deficiência física. O programa surgiu na Dell Brasil, em 2007, e já foi adotado pela companhia em nível global. “Mais do que focar em adequação predial, a gente sensibiliza as pessoas para a causa”, esclarece Gustavo Beckenkamp, gerente de contas da Dell Brasil e líder do True Ability. Uma das ações do núcleo foi propiciar a experiência de limitações físicas a funcionários que não tinham deficiência. Nesse caso, os coachs foram os próprios PCDs. “Conseguimos implementar melhorias em pontos que os cadeirantes já não percebiam, pois estavam acostumados. Foi um grande legado”, diz Beckenkamp. A meta do True Ability é transformar a Dell na empresa mais acessível do mundo.

Aliás, a forma como a Dell lida com o tema demonstra a sua diferenciação. Segunda a legislação, uma empresa com mais de mil empregados precisa ter 5% de sua equipe formada por PCDs. A Dell, porém, não reserva posições específicas para esses funcionários. Eles são contratados como qualquer outro profissional e ocupam diferentes cargos. Depois, o ambiente se adapta às suas necessidades, e eles se inserem na rotina normalmente. Foi assim com Jeniffer Alves, assistente sênior de recrutamento e seleção na Dell Brasil. Ela foi a primeira funcionária totalmente cega admitida pela Dell.

A chegada de Jeniffer exigiu uma preparação especial no departamento de RH. Para isso, o gestor separou os colegas em duplas: enquanto um fazia o papel de deficiente visual, o outro era o guia. Assim, eles puderam conhecer as duas experiências. “Antes da minha chegada, eles tinham o hábito de se cutucar para ir almoçar. Agora, sempre convidam falando o nome das pessoas”, exemplifica Jeniffer. Participar da seleção como qualquer outro concorrente, para ela, também fez a diferença. “Eu não estou ali para preencher cota. Sou um membro que agrega ao time. É um grande diferencial da Dell.”


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JOHN DEERE | Quem planta saúde colhe...

O bem-estar dos funcionários é uma das prioridades das políticas de gestão de pessoas da John

O bem-estar dos funcionários é uma das prioridades das políticas de gestão de pessoas da John

Deere. Recentemente, a fabricante de implementos agrícolas aprimorou os programas relacionados ao tema em todas as suas unidades. A iniciativa resultou na criação de um sistema on-line de avaliação. Com ele, a John Deere monitora importantes informações sobre o estado geral de saúde de cada empregado – o que permite o desenvolvimento de atividades específicas. “Criamos uma cultura organizacional mais ligada à saúde, refletindo no bem-estar da equipe”, afirma Thomas Peuntner, diretor de recursos humanos para América Latina da John Deere. O resultado? Tanto o engajamento quanto a produtividade cresceram, diz ele. Daqui para frente, a diversidade e a inclusão das mulheres estarão em foco na John Deere. Um dos exemplos desse direcionamento é o programa Women Reach. “É um trabalho em rede para as mulheres aprimorarem seu desenvolvimento e exporem suas demandas, preocupações e conquistas”, explica Peuntner. Outra iniciativa são as Sociedades de Mulheres Engenheiras (SWE), cujo objetivo é promover e apoiar mulheres em cargos técnicos da empresa.


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SESC-RS

O bem-estar dos funcionários é uma das prioridades das políticas de gestão de pessoas da John

OPara o Sesc-RS, uma marca corporativa é feita da soma das “marcas pessoais” de todos os funcionários. Parece discurso de marketing, mas o fato é que essa crença está presente na própria política de gestão de pessoas da entidade. Em 2014, o personal branding foi escolhido como tema do Programa Sesc Atende, encontro anual que se dedica a engajar os funcionários na melhoria dos processos de atendimento aos públicos externo e interno. “O impacto foi muito positivo, não somente no atendimento ao cliente, mas também pelos insights gerados na condução das carreiras e vidas pessoais de cada um dos participantes”, explica Beth Carvalho, gerente de RH do Sesc-RS. O Sesc colabora na construção dessas marcas pessoais. Desde a admissão, cada funcionário passa por um período de experiência de 90 dias, no qual é acompanhado por um programa de integração chamado Ser Sesc. Nessa fase, o empregado é supervisionado por gerentes e recebe feedbacks sobre o processo de integração. “Consideramos que as ações têm sido bem-sucedidas, já que 93,4% dos contratados em 2014 foram aprovados no período de experiência”, relata Beth.


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Navistar Mercosul | Transparência a qualquer tempo.

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Não têm sido fáceis os dias do Grupo Navistar, detentor da fábrica de motores da marca MWM e dos caminhões International. No início de novembro, a empresa anunciou ao mercado a decisão de desativar sua fábrica em Canoas, ocasionando o desligamento de cerca de 600 funcionários. Indigesta, a medida foi negociada durante cinco meses, de forma aberta e franca, com todos os funcionários e seus sindicatos. No fechamento da fábrica, cada um deles receberá um pagamento extra de dois salários e meio, a liberação de valores relativos à previdência privada e o direito de manter o plano de saúde por mais seis meses. Mas a Navistar não deixará de atuar no Brasil. As outras duas fábricas que o grupo opera no Mercosul – em São Paulo e na Argentina – continuarão em operação. E deverão levar adiante a cultura da companhia, que sempre se destacou pela preocupação com a qualidade de vida (o requisito mais valorizado pelos funcionários) e pela política de remuneração e benefícios. Até o ano passado, antes da reestruturação, a companhia empregava quase 2,8 mil pessoas. A grande maioria era de homens (90%), com idades entre entre 26 e 44 anos (62% do total).


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AES SUL | Todos Ligados no Antonio

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A AES Sul quer toda a sua equipe ligada no Antonio – no caso, o diretor de operações, Antonio de Oliveira, verdadeira referência de liderança na distribuidora de energia. Para isso, a empresa criou até um programa específico, o “Momento Ligado com o Antonio”, que estabelece um canal de comunicação entre ele e os funcionários. A iniciativa engloba conversas informais em todos os departamentos e leva aos empregados informações relativas ao desempenho da companhia. Além disso, abre espaço para que as pessoas deem sugestões ou opinem sobre o ambiente de trabalho. “É um exemplo para os nossos demais líderes, que são incentivados a diminuir as distâncias, aproximando-se de suas equipes”, explica o próprio Antonio. Para contar com mais profissionais como Antonio, a AES Sul aposta em sua Academia de Líderes. Criada em 2013, ela oferece uma série de treinamentos específicos nas diferentes áreas de negócio – com enfoque em temas comportamentais e técnicos. A academia se tornou ainda mais importante no ano passado, quando foram criados 42 novos postos de liderança. “O conjunto dessas medidas melhorou a aprovação dos líderes pelos funcionários”, garante Antonio.


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Suspensys Sistemas Automotivos | Mentes cada vez mais brilhantes

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Na Suspensys, cada funcionário é estimulado a descobrir o máximo de sua própria capacidade de se desenvolver. É por isso que a fabricante de sistemas automotivos, ligada ao Grupo Randon, aposta em programas como o Mindset, cujo objetivo é aperfeiçoar o “potencial mental” da equipe. Implementado em 2014, o Mindset instituiu práticas focadas no aprimoramento de valências comportamentais – como organização, disciplina, respeito, superação e consciência de propriedade. “Conseguimos um maior engajamento nas ações relacionadas a todos esses temas”, explica Esdânio Pereira, diretor da Divisão Suspensões da Suspensys. As medidas também se refletiram em outros âmbitos da companhia – desde a limpeza da fábrica até um maior alinhamento do time com as metas e com o planejamento estratégico. Agora, a proposta da Suspensys é intensificar as iniciativas voltadas para a alta performance dos empregados. Essa diretriz deve fomentar dois dos programas de RH tradicionais da empresa: Aqui Você Pode Crescer e Sucessão de Gestores, ambos focados no ideal de valorizar e abrir oportunidades de ascensão para o capital humano da Suspensys.


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VISATE - Viação Santa Tereza | Benefícios em todos os eixos

O bem-estar dos funcionários é uma das prioridades das políticas de gestão de pessoas da John

Na Visate, de Caxias do Sul, a política de benefícios oferecidos aos funcionários se divide em três eixos principais: o Eixo Verde, ligado à valorização e ao reconhecimento profissional; o Laranja, que abrange as ações de qualidade de vida; e o Azul, referente às vantagens propiciadas ao funcionário e seus familiares. Complicado? Nem tanto: a Visate também conta o programa “RH em Campo”, criado justamente para explicar os detalhes e o funcionamento dessas políticas a todos da equipe. A cada dois meses, o diretor administrativo da Visate, Gustavo dos Santos, une-se com os gestores de RH na missão de explicar o sistema e tirar as dúvidas dos funcionários. “Mais do que oferecer as práticas, acreditamos na necessidade de levá-las ao entendimento de todos”, diz. Dentre os diversos programas, as ações com foco em qualidade de vida são as mais destacadas. A Visate promove, por exemplo, palestras educativas sobre bem-estar e prevenção de doenças – além de disponibilizar serviços de quiropraxia, quickmassage, academia e ginástica laboral. “Os funcionários trabalham mais motivados e atendem melhor o nosso cliente. A rotatividade também diminui”, aponta Santos.


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Comercial Buffon Combustíveis | O saber como combustível

O bem-estar dos funcionários é uma das prioridades das políticas de gestão de pessoas da John

Com 69 postos de combustíveis no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, o Comercial Buffon encara um desafio diário: como manter seus mais de 1,6 mil funcionários devidamente alinhados às diretrizes e decisões internas? A resposta está em uma série de ações práticas focadas na difusão da informação. A empresa publica um jornal trimestral e realiza reuniões mensais em cada unidade, sempre com a presença dos gestores de RH – e, às vezes, do supervisor regional. “Durante esses encontros, conseguimos conversar com a equipe e conhecer melhor os seus anseios”, afirma Heloisa Teixeira, supervisora de RH do Buffon. Uma das necessidades identificadas com esse trabalho foi a de elevar a escolaridade média dos funcionários de chefia. Quase todos os gerentes da empresa são ex-frentistas que galgaram posições dentro do Buffon. Nesse sentido, a companhia criou opções de cursos e incentivou o interesse dos profissionais pelo retorno aos estudos. Cerca de dez funcionários, entre supervisores e gerentes, atenderam ao chamado e já voltaram às aulas. “É uma grande conquista. O estudo gera profissionais mais confiantes e motivados”, ressalta Heloisa.


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UniRitter | A Academia dos líderes

A Academia dos líderes

A UniRitter tem consciência de que é um agente de transformação social. E acredita que a principal ferramenta para cumprir essa missão está em seu quadro de funcionários. Não por acaso, a universidade faz questão de investir na formação de líderes – que são responsáveis por consolidar a filosofia organizacional da instituição em todos os níveis. “Acreditamos que os líderes têm papel fundamental no fortalecimento de nossa cultura”, explica Eduardo Mendonça, CEO da UniRitter. O Programa de Formação de Lideranças da universidade é formado por três etapas distintas. Na Academia de Liderança, por exemplo, os funcionários têm acesso a treinamentos conduzidos por nomes consagrados da educação brasileira. O reforço das diretrizes da instituição acontece na Convenção de Liderança. Finalmente, os participantes chegam à Reunião de Liderança, um momento de integração com os gestores e de análise do processo, com o diagnóstico das oportunidades de melhoria na gestão. “Esse aprimoramento amplia as possibilidades de carreira e propicia uma mentalidade global, permitindo que os colaboradores progridam e concretizem seus sonhos”, ressalta Mendonça.


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Comercial Zaffari | Qualificação nas gôndolas

Qualificação nas gôndolas

O Comercial Zaffari se orgulha de ser um verdadeiro celeiro de profissionais diferenciados. Com sede em Passo Fundo, a rede de supermercados – que não tem nada a ver com a Cia. Zaffari, de Porto Alegre – mantém um investimento consistente em capacitação. Um dos destaques é o Programa de Desenvolvimento para Líderes, Supervisores e Gerentes. “Habilitamos os profissionais de chefia para que eles conduzam as equipes através do exemplo e da empatia”, explica Tiago Zaffari, diretor de desenvolvimento do Comercial Zaffari. Hoje, quase todos os cargos de liderança são ocupados por funcionários formados internamente. Essa característica é fundamental para que a empresa conserve o ambiente marcado pela relação de confiança mútua entre os diferentes níveis hierárquicos. “O efeito mais evidente é a diminuição do turnover. O colaborador que permanece conosco se torna mais ‘parceiro’ do negócio”, ressalta Tiago. O plano, agora, é otimizar essas ações com a criação da Academia de Líderes. Além de turmas presenciais, o programa oferecerá um portal virtual com módulos on-line e material de apoio para leitura. A proposta também inclui uma biblioteca física para atender a todas as lojas da rede.


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As campeãs entre empresas que empregam até 999 funcionários

SAP| ONDE OS JOVENS QUEREM ESTAR

Com uma cultura aberta e flexível, a SAP quer atrair (e reter) os melhores talentos das gerações Y e Z

Eles amam a segunda-feira

Empresas interessadas em atrair as pessoas das Gerações Y e Z devem olhar com atenção o que vem sendo feito pela SAP Labs Latin America. Localizada em São Leopoldo, na região metropolitana de Porto Alegre (RS), a unidade brasileira da fabricante de softwares corporativos desponta como objeto de desejo entre jovens que ingressam no segmento de tecnologia da informação. Ali, a estratégia de gestão de pessoas se destaca por propiciar um ambiente de trabalho repleto de atrativos, que vão da flexibilidade de horários e do estímulo à criatividade até as múltiplas possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional. “Temos uma pitadinha de Vale do Silício”, define Adriana Kersting, diretora de recursos humanos da SAP Labs.

A gigante alemã aportou no Brasil em 2006 com uma moderna instalação no campus da Unisinos, onde pode dialogar diretamente com o público universitário. Única operação da empresa na América do Sul, o SAP Labs desenvolve 15 diferentes linhas de negócios, possibilitando a suas equipes os mais diferentes caminhos e combinações de carreira.

Das 650 pessoas que trabalham na unidade, 550 são funcionários efetivos e 100 são estagiários. Todos falam inglês fluentemente e têm graduação completa ou em curso. A média de idade é de 29 anos – sendo que 80% do quadro é formado por nascidos depois de 1980. Ou seja: quem dita as regras são exatamente as Gerações X e Y, sabidamente avessas a rotinas engessadas e à inclemência do cartão-ponto. Prova disso é que a SAP Labs aboliu o controle rígido de chegadas e saídas. “Mantemos horários flexíveis em todas as áreas que permitem fazer isso”, salienta Adriana. Com essa maleabilidade, os funcionários conseguem equilibrar mais facilmente as suas demandas pessoais e profissionais. A própria carga de trabalho é reduzida. São oito horas por dia – 48 minutos a menos do que o padrão brasileiro, que prevê 44 horas semanais de jornada.

A flexibilidade se estende, inclusive, à política de benefícios. Na SAP Labs, a orientação é adequar as vantagens ao momento de vida de cada funcionário. Os solteiros, por exemplo, podem optar por reembolso de academia ou auxílio para compra de livros. Já os casados talvez prefiram um plano de seguro de vida mais robusto. Dependendo da necessidade, é possível turbinar ou mesmo enxugar os pacotes oferecidos pela empresa – basta conversar com o gestor e analisar as possibilidades. Por isso mesmo, um traço característico do ambiente de trabalho é a transparência. A começar pelas próprias paredes: todas são de vidro, o que explicita uma estrutura horizontalizada, com os setores interconectados. Um ambiente definido por Adriana como “jovial e voltado para a inovação”.

De fato, tudo conspira para fomentar a criatividade. O D-Shop é, hoje, um perfeito exemplo dessa orientação. Implementado em 2015, o laboratório de inovação é uma espécie de shopping interno para os desenvolvedores. O espaço lúdico surgiu para fomentar o processo criativo de novas soluções. Entre outras ferramentas, é possível usar impressoras 3D, Google Glass e até um Leap Motion – um sensor que capta o movimento das mãos e projeta os gráficos em uma tela.

Mas o estímulo à inovação não se restringe à parte técnica. Na SAP Labs, quem elabora um protótipo interessante se torna coautor da patente, podendo alcançar bons ganhos no futuro. A empresa organiza até uma olimpíada de desenvolvimento de protótipos, a InoWeeks. Realizada em julho, a ação envolveu colaboradores, clientes e estudantes universitários na criação de soluções inovadoras para as áreas de agribusiness, serviço público, varejo e logística.

Práticas como essas garantem uma alta retenção de talentos à SAP Labs. O turnover da companhia é de 5%, bem abaixo da média de 20% registrada no segmento de TI. Cerca de 90% dos gerentes chegaram aos cargos através de promoções. Em 2014, mais de 90 funcionários completaram cinco anos de casa e outros 60 fecharão o mesmo período ao fim de 2015. “Haverá gente comemorando uma década em 2016. Quase todos que entraram no começo da empresa continuam aqui”, garante Adriana, que está há oito anos na empresa.

A longevidade do time também é fruto do Plano de Melhoria de Performance. Ninguém é demitido sem antes passar pelo programa de calibração, instituído para puxar a adaptação ou a evolução de funcionários que estejam destoando em algum quesito. O trabalho é acompanhado por gestores e pode durar de 15 dias a seis meses. Em média, 80% das pessoas continuam na empresa depois da assessoria. Mantidos, eles podem até participar do programa Fellow Ship, que oportuniza um intercâmbio de seis meses em alguma das sedes da SAP fora do Brasil.

Curtir essa experiência em outro país está nos planos da desenvolvedora Carolina Darski. Há dois anos na SAP Labs, ela não esconde a satisfação em vestir a camisa: “Temos tudo à disposição. Já começo o dia motivada, com aquela vontade de fazer a SAP crescer”. Carolina cursa Ciências da Computação na Unisinos, de onde saem 35% dos funcionários da SAP Labs. Em sua área, porém, ela é uma raridade: apenas 5% são mulheres. Para mitigar os efeitos desse “Clube do Bolinha”, a SAP conta com o Business Women Network (BWN), uma comunidade voltada ao público feminino. As iniciativas de inclusão também abrangem políticas LGBT e até vagas para pessoas com autismo.


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ThoughtWorks Brasil | Prontos para a jornada

Prontos para a jornada

Quem entra para a ThoughtWorks deixa de lado o conceito de carreira. Na empresa de software, o desenvolvimento profissional é encarado como uma jornada – que é conduzida pelo Junior Consultant Program. Durante dois anos, o funcionário realiza uma série de atividades focadas no aprimoramento de suas competências e habilidades, sempre acompanhado por coachs da empresa. Há, inclusive, uma imersão de cinco semanas na ThoughtWorks University, na Índia. “Após esse estágio, eles se tornam aptos a trabalhar em projetos de criação de software com problemas de diferentes complexidades”, explica Ricardo Miranda, people and recruiting lead da ThoughtWorks Brasil. O dinamismo é uma característica indispensável para os funcionários da ThoughtWorks. Recentemente, a empresa adotou ciclos de avaliação periódica mais curtos, realizados de três em três meses – antes, eles aconteciam uma vez por ano. O novo modelo propiciou maior agilidade no reconhecimento das pessoas e na melhoria da performance. “Os profissionais sentiram maior suporte no desenvolvimento de suas carreiras e receberam mais oportunidades para exercer suas potencialidades”, aponta Miranda.


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Metadados | Zen estresse

Zen estresse

A Metadados foi buscar no Oriente a inspiração para turbinar a qualidade de vida de seus funcionários. Com o Programa Sintonizen, a empresa de softwares para gestão de pessoas oferece uma série de ações voltadas à promoção da saúde e do bem-estar da equipe. O projeto é embasado em conceitos da Ayurveda – a medicina indiana – e engloba práticas de gerenciamento do estresse, alimentação correta, respiração e atenção plena, entre outras. Coordenadas por profissionais da área de saúde, as atividades acontecem na própria empresa e se estendem a familiares e amigos dos funcionários. “O reflexo é percebido em nosso ambiente descontraído e nos elevados índices de satisfação e retenção”, afirma Robledo Luza, diretor administrativo e comercial da Metadados. As ações focadas em qualidade de vida incluem, ainda, uma variedades de produtos naturais para a hora do lanche – como açúcar mascavo, chás, frutas orgânicas e alimentos sem glúten ou lactose –, além de massagem shiatsu e ginástica laboral. “Essas práticas integrativas aumentam a resiliência em relação às adversidades do dia a dia e desenvolvem o equilíbrio entre a saúde do corpo, da mente e do espírito”, explica Luza.


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Jost Brasil | A força do engajamento

A força do engajamento

A Jost não define seus passos sem saber o que os funcionários pensam. Por isso, há dois anos, o processo de planejamento estratégico da fabricante de sistemas automotivos passou a contar com membros de diversas áreas. Os objetivos e projetos são apresentados em reuniões de equipes, com a definição dos líderes e participantes de cada ação. “A ideia é construir as iniciativas em conjunto, aumentando o comprometimento e o envolvimento de todos com as metas estabelecidas”, afirma Ricardo Escoboza, gerente executivo da Divisão de Acoplados da Jost. Para reforçar essa proposta e alcançar o engajamento máximo, a companhia organiza um evento específico, fora do ambiente de trabalho, no qual reúne todos os funcionários e divulga os planos traçados. Ligada ao Grupo Randon, a Jost intensificou essa política em 2014, utilizando o RH para integrar as pessoas aos projetos em andamento e conseguir um maior alinhamento de sua estratégia com as práticas aplicadas. Até aqui, tem dado um bom resultado. “Com a disseminação das estratégias do negócio, conseguimos uma maior adesão da força de trabalho. O desejo de contribuir e o espírito de equipe também cresceram”, relata Escoboza.


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Cigam | Na onda dos games

Na onda dos games

Os jogos eletrônicos deixaram de ser uma simples distração há muito tempo. Hoje, o conceito dos games é utilizado pelas empresas como ferramenta de capacitação e mobilização. A Cigam, por exemplo, usa esse recurso para despertar os valores de colaboração e agilidade em sua equipe. Com o “Desafio 24 de ProgramaAÇÃO”, criado em 2014, a empresa de TI estimula seus funcionários a formar times e apresentar soluções inovadoras para um determinado problema. Os resultados são mensurados por um júri técnico, que premia o melhor grupo com uma quantia em dinheiro e benefícios. “Além de promover o desenvolvimento de ideias, o projeto incentiva a dedicação a novos projetos e ensina os colaboradores a resolver problemas do dia a dia”, explica Vanderlei André Reinhart, diretor de operações da Cigam. A primeira edição do desafio envolveu o setor de Produto & Suporte. Daqui para frente, a Cigam deve efetuar o programa a cada dois meses. No ano passado, a empresa também lançou um Plano de Carreira para estruturar sua política de promoções. As medidas elevaram ainda mais o nível de satisfação dos funcionários na pesquisa de clima. “O aumento foi de 6,3%”, informa Reinhart.


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Unimed Missões | Em busca de novos paradigmas

Em busca de novos paradigmas

Desenvolver novos líderes foi uma das prioridades da Unimed Missões em 2014. Através do Coaching para Gestores e Coordenadores, a cooperativa médica deu espaço para que os profissionais mostrassem seu potencial de liderança. A intenção é, cada vez mais, dar oportunidades para que os funcionários aprimorem suas competências e cresçam dentro da organização. “O programa tem contribuído muito. Além de provocar aquilo que está estagnado em termos de paradigmas, oferece recursos de transição e crescimento”, explica Cesar Augusto Bellinaso, presidente da Unimed Missões. Outro tema que esteve em pauta no ano passado foi a integração de novos funcionários. Rebatizado como “Boas Vindas”, o programa de acolhimento passou a ser realizado duas vezes por mês, incluindo treinamentos, palestras sobre o negócio e prêmios. “Houve um maior alinhamento de competências organizacionais e pessoais de cada funcionário, fortalecendo o orgulho de trabalhar aqui”, relata Bellinaso. A Unimed Missões, agora, planeja novas ações relativas à promoção da saúde dos funcionários, retenção de talentos, reconhecimento e respeito à diversidade, além de ampliação do foco em resultados.


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Castertech | Um lugar para crescer

Um lugar para crescer

Estimular a ascensão profissional de cada funcionário é um dos grandes objetivos da Castertech. Na fundição do Grupo Randon, os membros da equipe recebem prioridade nos processos internos de seleção. Com o programa “Aqui Você Pode Crescer”, a empresa informa quais são as vagas que estão abertas em murais instalados em pontos estratégicos para os funcionários. “Todos os candidatos são tratados de forma igualitária, evitando favorecimentos”, garante Esdânio Pereira, diretor da Divisão de Suspensões da Castertech. As posições são preenchidas pelos profissionais que se encaixarem no perfil e apresentarem as melhores qualificações. Mas quem não é aprovado recebe um feedback sobre seu desempenho durante a seleção – assim, o funcionário fica sabendo quais habilidades precisa desenvolver para chegar mais capacitado às próximas seleções. Buscando facilitar esse entendimento, em 2014, a Castertech ampliou os esforços para disseminar suas diretrizes entre os funcionários. “Como resultado, notamos um incremento na adesão de nossa força de trabalho às práticas da empresa, e também um maior envolvimento nos programas de melhoria interna”, relata Pereira.


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Marelli Ambientes Racionais | A ‘autogestão’ da qualidade de vida

Marelli Ambientes Racionais

Proporcionar aos profissionais um diferencial para a vida – dentro e fora da empresa – é o ideal da Marelli, de Caxias do Sul. Com o programa MarelliFlex, a empresa oferece um pacote de benefícios flexíveis, como plano de saúde extensivo aos dependentes legais, cursos, auxílio-escola infantil e previdência privada. Cada profissional monta o pacote de acordo com suas necessidades, mediante uma pontuação prédeterminada. A Marelli subsidia até 90% de cada benefício, conforme a disponibilidade de pontos. “Estimulamos, assim, que os profissionais realizem escolhas e sejam responsáveis pelo seu crescimento e pela realização de seus projetos de vida”, explica Francisco Antonio dos Santos, diretor industrial e de RH da Marelli. A integração entre os profissionais é outra prioridade da empresa. A Marelli promove momentos de confraternização e busca celebrar as conquistas da equipe. Centros de convivência com mesas de jogos, televisão, videogame e sala de leitura ficam à disposição dos profissionais de cada setor nos horários de intervalo. Também há eventos que reúnem funcionários e familiares. “O objetivo é manter o ambiente cada vez melhor”, conta Santos.


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Bebidas Fruki | Com o orgulho no rótulo

Com o orgulho no rótulo

Proporcionar aos profissionais um diferencial para a vida – dentro e fora da empresa – é o ideal da Marelli, de Caxias do Sul. Com o programa MarelliFlex, a empresa oferece um pacote de benefícios flexíveis, como plano de saúde extensivo aos dependentes legais, cursos, auxílio-escola infantil e previdência privada. Cada profissional monta o pacote de acordo com suas necessidades, mediante uma pontuação prédeterminada. A Marelli subsidia até 90% de cada benefício, conforme a disponibilidade de pontos. “Estimulamos, assim, que os profissionais realizem escolhas e sejam responsáveis pelo seu crescimento e pela realização de seus projetos de vida”, explica Francisco Antonio dos Santos, diretor industrial e de RH da Marelli. A integração entre os profissionais é outra prioridade da empresa. A Marelli promove momentos de confraternização e busca celebrar as conquistas da equipe. Centros de convivência com mesas de jogos, televisão, videogame e sala de leitura ficam à disposição dos profissionais de cada setor nos horários de intervalo. Também há eventos que reúnem funcionários e familiares. “O objetivo é manter o ambiente cada vez melhor”, conta Santos.


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Triunfo Concepa | Pista livre para a integração

Pista livre para a integração

O ambiente de trabalho integrador é um dos pilares do crescimento da Triunfo Concepa. Responsável pela administração de 121 quilômetros de rodovias no Rio Grande do Sul, a concessionária busca valorizar e reconhecer seus funcionários com eventos internos de confraternização. O motivo das reuniões varia bastante: vai desde as conquistas profissionais até os aniversários de cada membro da equipe – como no caso do projeto Momento Sou Mais, que celebra e presenteia os aniversariantes do mês. Essa proximidade entre diretoria e funcionários é essencial para a manutenção do ambiente de trabalho. “Fica muito evidente o sentimento de orgulho em fazer parte da empresa”, relata Marlete Machado, coordenadora de RH da Concepa. O aperfeiçoamento técnico e comportamental é outro destaque na política de gestão de pessoas da Concepa. A empresa promove cursos e treinamentos em temas como atendimento, liderança e criação coletiva, entre outros. Essas ações não só melhoram o desempenho do negócio como contribuem para a retenção dos melhores talentos. “Os gestores se reconhecem enquanto equipe que trabalha por objetivos comuns”, ressalta Marlete.


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Cadastra | Juntos e incluídos

Pista livre para a integração

A comunicação ampla e irrestrita é um dos diferenciais da política de gestão de pessoas da Cadastra. Por isso, a agência de marketing digital consegue promover a proximidade entre todos os funcionários – não só no ambiente de trabalho, mas também nas relações com o mercado. O programa All Hands, por exemplo, promove uma reunião trimestral entre os diretores e a equipe. Num bate-papo informal, os sócios apresentam as novidades e divulgam dados atualizados de desempenho. “Debater e compartilhar é uma forma de envolver o time, tornando-o mais comprometido”, diz Gustavo Bacchin, diretor de operações da Cadastra. Nessa missão, o lazer também exerce um papel importante. A Cadastra mantém um calendário de confraternizações – como Halloween, Carnaval e aniversariantes do mês – para quebrar a rotina e torná-la mais envolvente. O conceito de integração se estende às próprias iniciativas de capacitação. Em 2014, a empresa passou a concentrá-las numa mesma matriz, com 15 módulos de treinamento e uma agenda fixa. “Conseguimos aumentar a velocidade em que as pessoas se desenvolvem”, afirma Bacchin. O plano, agora, é estreitar os laços com as universidades, de olho na captação de jovens talentos.


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Tecnicon Sistemas Gerenciais | Uma tecnicon para cada pessoa

Uma tecnicon para cada pessoa

O respeito às individualidades faz parte do conjunto de crenças que move a Tecnicon. Na empresa de TI, cada funcionário desenvolve uma abordagem particular de desenvolvimento. Para isso, conta com ações direcionadas aos seus anseios, talentos e capacidades. Existe até um departamento específico para cuidar disso, chamado de Desenvolvimento Humano Personalizado (DHP). Criado em 2014, o DHP afere o avanço na qualidade de vida dos empregados e auxilia o crescimento profissional e pessoal de cada um. “As práticas individualizadas melhoram o ambiente de trabalho, o bem-estar e a satisfação em trabalhar aqui“, afirma Claudiomiro Rex, presidente da Tecnicon. A capacitação da equipe ganhou um novo estímulo no ano passado, com o lançamento da Universidade Corporativa Tecnicom (UCT). Esse núcleo promove a educação corporativa e transforma os funcionários em multiplicadores de conhecimento. O aprendizado é contínuo e emprega diversas ferramentas – como o ensino a distância, por exemplo. “Com isso, propiciamos o aparecimento de inovações e qualificamos nossos serviços. Também incrementamos o trabalho em conjunto e o grau de confiança na empresa”, relata Rex.


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Unimed Litoral Sul | O “Y” da questão

O “Y” da questão

Na Unimed Litoral Sul, cada funcionário tem a oportunidade de fazer uma escolha no seu plano de desenvolvimento pessoal: enveredar a carreira para cargos de gestão ou guiá-la para a alta especialização em uma determinada área técnica. Trata-se da ascensão em “Y”, que faz da cooperativa médica um dos melhores lugares para se trabalhar no Rio Grande do Sul. “Essa medida aumenta o potencial de desenvolvimento e reconhecimento, criando alternativas para o enquadramento das pessoas”, explica o Dr. José Carlos, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Unimed Litoral Sul. O conceito resultou numa maior retenção do capital intelectual da empresa. A reestruturação, realizada em 2014, foi acompanhada do programa Conhecendo Setores. Com ele, os funcionários apresentam, de forma descontraída e envolvente, as atividades realizadas em cada departamento. É uma forma de despertar na equipe uma maior consciência sobre o impacto dos diferentes setores nos resultados globais do negócio. “Com esse programa, conseguimos uma grande integração e também reforçamos a visão sistêmica e a cooperação entre os colaboradores”, afirma Carlos.


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Ilegra | Convertidos ao “deboísmo”

Convertidos ao “deboísmo”

A filosofia do “deboísmo” – o estado de espírito em que a pessoa fica “de boas” com o mundo – surgiu recentemente nas rede sociais e já conquistou diversos seguidores. Entre eles, a Ilegra. Na agência de TI, os funcionários encontram o programa De Boas, que tem o intuito de desenvolver o equilíbrio psíquico, físico e social. Os benefícios incluem horário flexível, possibilidade de home office, aulas de inglês no ambiente de trabalho e consulta quinzenal com uma nutricionista, além de futebol e convênio com clube. “Queremos promover a integração, aumentar o grau de satisfação em trabalhar na empresa e estimular o estilo de vida saudável”, afirma Anderson Lattuada, diretor de RH e financeiro da Ilegra. Criado em 2014, o De Boas é coordenado por um comitê colaborativo, formado por representantes de todos os departamentos. Essa junta se encontra mensalmente para aprimorar as ações existentes e sugerir novas atividades. Aliás, o foco em capital humano está no DNA da Ilegra. Exemplo disso é o About Me, uma avaliação sistemática de competências, interesses e oportunidades de melhoria dos empregados. “Eles são estimulados a se atualizar sempre em treinamentos e congressos”, explica Lattuada.


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Imed | Rede de oportunidades

Rede de oportunidades

Em 2015, a Faculdade Meridional (Imed) elaborou o Programa Conexões. Trata-se de um conceito que engloba todas as políticas de gestão de pessoas da instituição de Passo Fundo: do recrutamento à avaliação de performance. O Conexões tem como base a Gestão por Competências, e orienta os profissionais em sua evolução profissional, ressaltando os valores essenciais que precisam desenvolver para isso. Entre estes, foco em resultado e qualidade, empreendedorismo e cooperação. “É um guia para o crescimento e para a movimentação vertical e horizontal da carreira dos nossos colaboradores”, explica Marilu de David, diretora administrativa da Imed. Um dos aspectos inovadores do Conexões é a avaliação por competências direcionada ao corpo docente. “São poucas as instituições de ensino no Brasil que se desafiam a implantar tal modelo”, ressalta Marilu. Práticas como essa têm chamado a atenção do mercado. Isso fica evidenciado pelo aumento da oferta de currículos nos processos seletivos da Imed. A definição dos eixos de carreira também provoca a diminuição do turn over, favorecendo a retenção de talentos pela instituição.


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Fundimisa | Laços de aço

Laços de aço

A facilidade de comunicação com os gestores é a diretriz que mais se sobressai na cartilha de RH da Fundimisa. Criada em 1969, a indústria de fundição e usinagem aposta na interação entre os diferentes níveis hierárquicos para incentivar a confiança e a transparência no ambiente de trabalho. Um dos exemplos dessa orientação é o programa Conversa com a Diretoria, um coquetel mensal entre diretores e funcionários. A pauta desses encontros é definida pelos próprios participantes. A Fundimisa procura estreitar os laços com os profissionais desde os seus primeiros passos na empresa. Há, inclusive, uma política específica direcionada ao acompanhamento de novos contratados. Introduzida em 2014, a ação tem o objetivo de acolher os recém-admitidos no quadro de funcionários facilitando o período de adaptação. Assim, eles conversam com uma psicóloga sobre todos os aspectos dessa nova fase. “Eles se sentem mais valorizados e entendem a preocupação que a empresa reserva à sua qualidade de vida”, explica Jaqueline Ely, diretora de RH da Fundimisa. “Isso favorece o clima de coleguismo e colaboração.”


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Egali Intercâmbio | Trabalhe bem e seja “sequestrado”

Trabalhe bem e seja “sequestrado”

Você coordena uma equipe que fez um ótimo trabalho e cumpriu todas as metas do ano. Naturalmente, será recompensado pela sua atuação, correto? Na Egali, o gestor será sequestrado – no melhor dos sentidos. “Os coordenadores que se destacam ganham uma viagem para algum lugar do mundo, mas só ficam sabendo na hora de embarcar”, explica Guilherme Reischl, diretor comercial da Egali. O destino escolhido para a primeira edição desse rapto foi a Cidade do Cabo, na África do Sul. E são as políticas de premiação arrojadas que levaram a empresa gaúcha de intercâmbio a emplacar o seu quinto ano consecutivo no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar. Fundada em 2007, a Egali é formada por um time jovem – 99% dos funcionários têm menos de 35 anos. A aposta para agradar a esse perfil, neste ano, foi novamente a meritocracia – que inclui viagens e bônus salariais. “Nosso engajamento nunca foi tão grande, e o índice de turnover é o menor da história”, comemora Reischl. Maior empresa de intercâmbio do sul do país, a Egale pretende assumir a liderança mundial do segmento até 2020. Se acontecer, para onde mandarão os responsáveis?


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PMWEB | Colaboração em rede

Colaboração em rede

Compartilhar informações é a ordem num mundo hiperconectado – e um dos principais traços da cultura organizacional da Pmweb. Estreante na lista do GPTW, a empresa gaúcha de TI lançou a iniciativa Rockin’School para incentivar os funcionários a compartilhar seus conhecimentos com os colegas. As aulas informais abordam desde temas técnicos até dicas de fotografia, canto, gastronomia e português. “O conhecimento de um pode ser a curiosidade do outro. Assim, conseguimos desenvolver as pessoas”, diz Gabriela Busnadiego, coordenadora de RH da Pmweb. Definida pelos próprios funcionários,a periodicidade da Rockin’School é normalmente mensal. A empresa também procura dar atenção especial ao bem-estar dos funcionários. A Pmweb possui projetos para flexibilizar os horários e a forma de trabalho da equipe, com a possibilidade de atuação em home office. “Sabemos que a qualidade da entrega é mais importante do que a pontualidade”, reforça Gabriela. E, mesmo que a cultura seja o ponto forte, a Pmweb não se descuida dos aspectos financeiros. Recentemente, a companhia implementou o seu programa de participação nos lucros e resultados.


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Express Restaurantes Empresariais | Gosto por atender

Gosto por atender

Sabor e bom atendimento são os dois pilares de sucesso em qualquer empresa do ramo alimentício. Mas na Express Restaurantes esses fundamentos servem como ferramentas de engajamento. Criado há sete anos, o programa Dando Show surgiu para qualificar e premiar as equipes mais eficientes no atendimento aos clientes. Bem aceita pelos funcionários, essa cultura de gentileza e empatia acaba permeando a rotina diária. “Além de atingirmos as metas de satisfação estipuladas, construímos um ambiente mais agradável para se trabalhar”, afirma Sabrina Bossle, gerente de RH da Express. Outra ação semelhante é o Comitê do Sabor, no qual um grupo multidisciplinar avalia, capacita e condecora os profissionais das unidades que se destacam pelo gosto das refeições. “Isso gera motivação para todo o quadro operacional e desperta o compromisso com o sabor, consolidando um diferencial estratégico”, ressalta Sabrina. A partir de 2014, a Express intensificou suas iniciativas de endomarketing, com a criação de uma convenção anual e premiações para as melhores unidades – além de instituir o Programa Humanizar, voltado para profissionais com deficiência.


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Focco | Felicidade em foco

Felicidade em foco

A Focco Sistemas de Automação manteve-se na lista das Melhores Empresas para Trabalhar em 2015. O motivo: um intenso trabalho de endomarketing. Batizado de Ecossistema Focco, o plano foi criado em 2014 e deu origem a um conjunto de ações para engajar a equipe. “A ideia é valorizar pessoas, aprimorar a comunicação e melhorar o atendimento”, explica Joel Polesello, diretor administrativo-financeiro da Focco. Na ação “Surpreenda Positivamente”, os funcionários encontraram bilhetes informando que havia uma surpresa esperando por eles no departamento de marketing. Ao chegarem lá, ganhavam uma barra de chocolate – e eram estimulados a compartilhar essa sensação agradável com os colegas. A Focco propõe um trabalho flexível e voltado para o resultado. Sem cartão-ponto, a carga horária semanal foi reduzida. Medidas como essas seguem um eixo de competências sintetizado no acróstico F.E.L.I.C.I.D.A.D.E. “Isso representa tudo o que é necessário para uma pessoa ser feliz dentro ou fora da Focco”, afirma Polesello. E tem dado certo: de acordo com o termômetro de clima, índice médio de satisfação dos colaboradores é de 97%.


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e-Core | Zoeira corporativa

Zoeira corporativa

Na e-Core, lazer é um assunto da mais alta relevância. Existe até uma comissão específica para deliberar sobre o tema, com representantes voluntários de diversas áreas da empresa de TI. “O foco é sempre trazer diversão para dentro do trabalho ou em um lugar bacana”, explica Deise Tamer, gerente de RH da e-Core. No Halloween, data considerada o ápice da zoeira na e-Core, os funcionários costumeiramente chegam ao escritório fantasiados de monstros, zumbis e de outras criaturas bisonhas. Já nos meses de verão, o trabalho escaldante é refrescado por um bufê de picolés. Na verdade, cada dia na e-Core pode reservar uma surpresa. “Essas iniciativas aproximam os colegas e nos tiram da zona de conforto. Vamos para o trabalho só para saber o que vai acontecer. Com certeza, algo inovador virá”, garante Deise. Além da descontração, a e-Core tem direcionado suas atenções para a melhoria das áreas de desenvolvimento de talentos e avaliação de performance. A ideia é atender ao rápido crescimento da empresa, mantendo a cultura e o alinhamento às expectativas de cada colaborador.


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DBC Company | Zoeira corporativa

Aposta recompensada

A DBC Company acredita que o grande diferencial do ramo tecnológico está nas pessoas. Assim, a consultora gaúcha de TI aposta firme em sua força de trabalho. Aliás, aposta literalmente. Tanto que criou um programa chamado All In, no qual os funcionários indicam empresas com potencial para se tornarem clientes. Caso a DBC feche a venda, o responsável pela “cartada” recebe R$ 1.000 em bonificação. “Para nós, apostar é confiar num resultado favorável sempre”, afirma Tuanni Miranda, gerente de pessoas da empresa. Os funcionários também podem sugerir a contratação de amigos ou conhecidos. Esse programa foi batizado como “Eu Indico!”, e premia o colaborador com um vale-presente de R$ 200 quando a contratação é efetivada. “Isso garante que os novos colaboradores estejam alinhados à cultura da empresa e facilita a integração, melhorando o ambiente de trabalho”, explica Tuanni. A DBC fez 40 admissões por meio dessa iniciativa em 2014. Além disso, a companhia aprimorou suas práticas de endomarketing no ano passado, com a criação do prêmio “Destaques do Ano” e de menções especiais aos profissionais que passaram a maior parte do tempo alocados em clientes.


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Accera | Eles amam a segunda-feira

Eles amam a segunda-feira

As segundas-feiras não costumam estar na preferência dos funcionáros. Mas não para quem trabalha na Accera. Para espantar o mau humor que costuma caracterizar o início da semana, a empresa de TI criou o programa We Love Mondays. Assim, passou a recepcionar os funcionários com um café da manhã caprichado. “Triste não é a segunda-feira. O chato é trabalhar onde você não é feliz”, pondera Thiago Grechi, CFO da Accera. Esse, aliás, não é o único mimo concedido aos “acceráticos” – como a empresa chama sua equipe. Eles também recebem folga no dia do aniversário. O Day Off pode ser usado até dez dias antes ou depois da data. A Accera ainda permite que os próprios colaboradores escolham benefícios. Com a ação “O Que Você Faria?”, cada funcionário é estimulado a sugerir uma finalidade para os investimentos da empresa. As propostas são votadas pela equipe, e a ideia escolhida é implementada ­­ sob a coordenação do autor. Democraticamente, os acceráticos já compraram uma mesa de sinuca e uma máquina de picolé. “As práticas motivaram e valorizaram a equipe, aumentando a produtividade e o desempenho. Nosso índice de turn over caiu pela metade”, atesta Grechi.


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KingHost | Parcerias para o sucesso

Parcerias para o sucesso

Aproximar ainda mais a gestão de pessoas da estratégia do negócio foi o caminho encontrado pela KingHost para potencializar o seu crescimento interno. Com o modelo Business Partner, o RH passou a ser um parceiro da gestão na atração e retenção de novos talentos. O novo método busca estreitar ainda mais a relação entre gestores e equipes, além de auxiliar na integração de diferentes setores. Uma das ações dessa participação estratégica do RH foi a apresentação dos resultados da pesquisa das Melhores Empresas para Trabalhar para os funcionários, no ano passado. A proposta foi promover a transparência entre empresa e funcionários e gerar dados qualitativos sobre o ambiente de trabalho. Nos encontros, divididos em turmas agendadas em dias e horários diferentes, foram coletadas críticas, opiniões e sugestões. Dessas contribuições nasceram diferentes projetos, com o objetivo de atender às necessidades de cada área. Um deles foi o programa de desenvolvimento de gestores e novas lideranças, chamado KingLíder. “Conseguimos atuar com sinergia em todos os níveis e com diversos formatos de ações”, destaca Fernanda Graeff, human resources business partner da KingHost.


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Sirtec | Canteiro de oportunidades

Canteiro de oportunidades

Na Sirtec, talento se faz em casa. A empresa de sistemas elétricos escolheu essa máxima como estratégia para fortalecer sua cultura organizacional. Uma das ferramentas utilizadas pela companhia é a Escola Corporativa, que oferece treinamentos gratuitos, conduzidos por técnicos e profissionais mais experientes, especializados em procedimentos operacionais e de segurança. Após 400 horas de aulas teóricas e práticas, os alunos se tornam aptos a atuar como eletricistas de redes. A Escola Corporativa está presente nas cidades onde a Sirtec opera e já preparou mais de 600 pessoas. “Em torno de 80% tiveram a chance de trabalhar conosco”, informa Rodrigo Medeiros, gerente administrativo da Sirtec. Se admitido, o profissional vislumbra chances de ascender. O Plano de Promoção Semestral e o Desenvolvimento de Líderes permitem que os funcionários se qualifiquem e busquem oportunidades de promoção. Essas ações têm garantido uma equipe totalmente alinhada à filosofia da Sirtec. “Também notamos um grande engajamento”, reforça Medeiros. “Os colaboradores vislumbram muitas oportunidades de crescimento e desenvolvimento.”


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Service IT Solutions | Sempre é tempo de agir

Sempre é tempo de agir

A Service IT gosta de conjugar o verbo agir. E, claro, o termo está diretamente relacionado à proatividade. Na empresa de TI, a palavra é utilizada como acróstico para “Atitude e Gestão Impulsionando Resultados” – o nome do programa que estimula os funcionários a contribuir com a otimização organizacional. Na verdade, a inclusão da equipe na busca pela excelência acontece o tempo todo – sem depender de iniciativas formais. “Mantemos uma cultura de portas abertas. Todo colaborador tem liberdade para conversar com as lideranças, incluindo os donos da empresa”, explica Cleverton Alves, gerente executivo de RH da Service IT. Essa via de mão dupla foi reforçada em 2014, com a implementação das avaliações de desempenho. Junto com o feedback, realizado pelo gestor, cada empregado também recebe um plano de desenvolvimento individual (PDI) e um levantamento das necessidades de treinamentos (LNT). Com base no LNT, a Service IT pôde organizar melhor a oferta de capacitações internas oferecidas ao time. “O feedback estruturado aumentou a motivação dos colaboradores. Hoje, todos sabem das suas metas”, afirma Alves.


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AEL Sistemas | Flexibilizar para equilibrar

Flexibilizar para equilibrar

Existe uma reestruturação em curso na política de RH da AEL Sistemas. Inspirada pelos resultados da pesquisa de clima, a fabricante de sistemas eletrônicos militares e espaciais tem buscado atender aos anseios de sua equipe. A ideia da AEL é permitir que seus funcionários consigam alcançar o equilíbrio entre as tarefas profissionais e a vida pessoal. Assim, uma das principais medidas implementadas em 2014 foi a flexibilidade de horário. “Também estimulamos a prática das atividades físicas, incentivando os colaboradores a ingressar nos grupos de futebol, corrida e ginástica laboral”, reforça Carolina Amodeo, gerente de recursos humanos da AEL Sistemas. Outro ponto importante adotado pela empresa se refere à avaliação de desempenho – agora coordenada por um Comitê de Calibração. Esse grupo é composto pelo gestor imediato do funcionário, pelo gerente de RH e por dois supervisores de áreas de clientes. Com uma formatação múltipla, o comitê proporciona diferentes pontos de vista acerca da performance do colaborador, tornando a análise mais impessoal e justa. “O envolvimento de um número maior de avaliadores ajuda a diminuir a subjetividade do processo”, explica Carolina.


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Grupo API | Trabalho na taverna

Trabalho na taverna

Implementado em 2012, o RH do Grupo API tem se esforçado para criar um ambiente de trabalho cada vez mais agradável. Até um pub foi montado para incrementar os momentos de descontração na empresa de TI. Chamado de A Taverna do Grupo, o espaço disponibiliza mesa de sinuca, instrumentos musicais, televisão e freezer com refrigerante e cerveja. Tudo para garantir a integração dos colaboradores nos intervalos ou após o expediente. Aliás, esses momentos de interação têm lugar fixo no calendário. “Realizamos a confraternização na última sexta-feira de cada mês. Alguns dos eventos são temáticos”, explica Letícia Melo, gerente administrativa do Grupo API. A empresa também criou o núcleo Bem-Estar. Nele, os funcionários têm acesso a uma cadeira de massagem e recebem sessões aplicadas por uma massoterapeuta contratada. “A estrutura oferecida gera o desejo de estar presente na empresa. Consequentemente, os resultados aparecem”, afirma Letícia. Para 2016, a ideia do Grupo API é ampliar esse leque de benefícios, incluindo a realização de ações fora do escritório e a elaboração de cursos e workshops ministrados pelos próprios profissionais.


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Totvs | Geração Totver

Geração Totver

A identidade corporativa da Totvs está totalmente atrelada ao perfil de sua equipe. Em 2014, a fabricante de softwares chegou a criar uma ação colaborativa para encontrar um nome que simbolizasse as características únicas de seus funcionários. O processo foi conduzido através da rede social corporativa da companhia e gerou mais de 150 sugestões de nomes. Ao final da campanha, o termo escolhido foi totver. E o “jeitão totver” de ser dispensa qualquer formalidade. “Nosso ambiente de trabalho é informal e descontraído, favorecendo a proximidade das pessoas”, afirma Daniela Cabral, executiva de RH da Totvs. Para entender melhor, basta olhar como os totvers se vestem – foram eles mesmos que delimitaram as regras desse guarda-roupa. Em resposta às solicitações da equipe, a empresa formou um comitê de funcionários para estabelecer um novo dress code. E a preferência, claro, foi dada para peças simples e confortáveis – incluindo a liberação do uso de bermudas. “São roupas mais conectadas com as novas gerações”, explica Daniela. Essas medidas têm dado certo. Na última pesquisa de clima organizacional, cerca de 85% dos funcionários se disseram orgulhosos em trabalhar na Totvs.


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Grupo Sabemi | Integrar para desenvolver

Integrar para desenvolver

Integração e desenvolvimento são as palavras-chave na política de recursos humanos do Grupo Sabemi. De fato, os colaboradores notam isso logo que chegam à empresa de seguros e previdência, quando são acompanhados constantemente por gestores e pelo RH durante o período de adaptação. A partir daí, os profissionais encontram um vasto leque de capacitações. Em 2014, o Grupo Sabemi criou a Plataforma de Educação a Distância, com aulas sobre temas técnicos e comportamentais de interesse dos funcionários. “A ferramenta permite o acesso ágil aos módulos fundamentais para o desempenho das atividades”, explica Paula Bizzi, gerente de recursos humanos do Grupo Sabemi. No ano passado, 38% dos funcionários foram capacitados em 24 cursos. Os funcionários também podem participar da Academia de Líderes, criada em 2014 e voltada para o aprimoramento de supervisores, com ênfase nos processos e na gestão de pessoas. “Nosso pessoal se sente acolhido com as práticas de integração e desenvolvimento”, garante Paula. E a última pesquisa de clima organizacional demonstra isto: a aprovação desse quesito pulou de 88% para 93%.


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