| sexta-feira, 04 de junho de 2010 |
| Chegou a hora de apostar no talento |
|
Adotar uma estratégia eficiente para formar e reter líderes durante a crise é o segredo das empresas que se fortalecem em tempos difíceis Por Thaís Blanco*  Mercados financeiros globais agitados, políticos lutando por soluções, empresas com grande dificuldade para enfrentar um cenário econômico em rápida transformação. Tudo isso é reflexo da crise, certo? Errado: é a consequência de uma grave escassez de líderes. Liderança significa focar no futuro, mobilizando as pessoas a partir de uma visão. Trata-se de implementar as mudanças necessárias e, no final, atingir resultados. Os líderes estão seguros de que contam com a confiança de seus seguidores. E essa confiança não se abala em momentos de transformação. Os princípios fundamentais de liderança passam no teste do tempo. Mas há determinados comportamentos ou práticas que os líderes precisam enfatizar em um processo de mudança – sob o risco de que a inércia, mais tarde, seja considerada uma falha fatal. Perante a crise, as empresas de ponta são aquelas que não abandonam, mas dosam os investimentos para formar mais líderes com menos recursos. Atravessar uma crise econômica ou qualquer outro momento de transformação do negócio envolve a superação de importantes desafios. Um deles é reter talentos. Enquanto muitas organizações estão focadas no curto prazo, as empresas de ponta cuidam para que seus líderes e talentos-chave não sejam assediados pela concorrência. De acordo com um estudo recente realizado pela Adecco Group North America, mais da metade (54%) dos colaboradores dizem que estão prontos para bater na porta de seus concorrentes. O percentual sobe para 71% quando falamos dos colaboradores da Geração Y – aqueles que, hoje, têm entre 18 e 25 anos. Saber quem são os colaboradores de alta performance e alto potencial e montar um plano de ação para retê-los é de extrema importância para as empresas que almejam formar um time forte de líderes. Isso não quer dizer, no entanto, que a redução do quadro de pessoas seja um erro. Significa que é preciso ter cautela ao fazê-lo. Empresas que mapeiam a performance de seus colaboradores conseguem cortar quadros com base em critérios claros, alinhados com a estratégia de negócios e uma visão de futuro. As empresas de ponta não abandonam seus esforços de liderança e de gestão de talentos por causa das pressões de curto prazo. Em vez disso, reveem prioridades e escoam investimentos pequenos e seletivos para desenvolver mais líderes com menos recursos. A alta administração se mantém, assim, alinhada às metas organizacionais ao mesmo tempo em que atende às pressões por redução de custos. Para as empresas que sustentam uma cultura de liderança, não basta implementar um programa de treinamento ou realizar uma revisão de talentos anual. Para obter destaque em um mercado cada vez mais voraz, as companhias devem ser rigorosas e focar na avaliação dos líderes. É surpreendente ver o número de organizações que enfrentam problemas por deixar de prestar atenção nos seus melhores recursos humanos. Os líderes de melhor desempenho são fundamentais para enfrentar a turbulência e atravessá-la com segurança. Não adianta fingir que eles não têm para onde ir — eles têm. Concorrentes astutos vão aumentar seus próprios talentos recrutando os seus. E, mesmo que não façam isso, seus melhores funcionários vão se lembrar por muito tempo de como foram tratados em tempos ruins e rapidamente abandonarão o barco quando a situação melhorar. Desde o início dos nossos estudos, em 2002, identificamos quatro disciplinas que servem como “verdades” para caracterizar uma empresa hábil em formar líderes. Consideradas em conjunto, essas verdades constituem uma cultura de liderança vencedora. Elas são aplicáveis a todas as organizações, independentemente do porte ou sofisticação. 1. Os líderes dão o exemplo Sem a paixão e o comprometimento visível da alta direção, não é possível desenvolver grandes líderes. A empresa deve moldar, pelo exemplo, o comportamento das outras pessoas. Isso significa que os próprios integrantes da cúpula devem se dedicar ao desenvolvimento de talentos e à formação de um “pipeline” de líderes. 2. As práticas são alinhadas As estratégias de liderança devem refletir e fortalecer claramente a estratégia global da empresa. Os programas e práticas precisam estar alinhados aos objetivos de negócio. Além disso, têm de ser práticos, relevantes e exequíveis. 3. O foco é no talento É preciso ter foco total no talento. Isso envolve mais do que desenvolver pessoas – passa também por saber contratar, orientar, promover e recompensar os melhores executivos. 4. A cultura é de liderança O desenvolvimento de líderes deve ser uma prática institucionalizada. Para os líderes, deve ser uma “maneira de se comportar” que aparece em cada aspecto do negócio – na cultura, na maneira como as decisões são tomadas, na estratégia e no próprio DNA da organização. A América Latina é uma das regiões mais propícias para o crescimento econômico. Conforme a região se refaz da desaceleração global, a demanda por líderes se torna cada vez mais crítica. Sabemos que sustentar um fluxo de liderança robusto continua sendo uma prioridade para muitas organizações. A época exige um investimento mais cuidadoso e seletivo em iniciativas de formação de líderes. Para as empresas latino-americanas, grande parte do foco está em desenvolver e preparar a próxima geração de tomadores de decisão por meio de uma seleção inteligente, com avaliação rigorosa e desenvolvimento de oportunidades relevantes. Por outro lado, a crise econômica nos ajudou a identificar os futuros líderes das organizações. Aqueles que obtiveram destaque durante a crise estão mais preparados para os desafios futuros. Líderes abaixo da média, que poderiam ser tolerados em uma boa economia, tornaram-se uma desvantagem após a crise. Este é o momento de se concentrar naqueles que demonstraram alto desempenho, sistematicamente, e colocá-los nas funções cruciais para a recuperação das organizações. Muitas companhias têm aproveitado este momento para eliminar líderes abaixo da média. Acertar nas contratações é outro ponto que merece bastante atenção. Ter práticas de seleção diretamente relacionadas com a estratégia de negócio é, atualmente, uma grande vantagem competitiva. O tempo despendido com a seleção de profissionais é mais um fator crítico. Por isso, é fundamental que as empresas tenham uma visão clara sobre quais são os cargos determinantes para o seu sucesso – inclusive no desafio de formar e reter os grandes talentos. *Thais Blanco é líder de Prática de Liderança da consultoria Hewitt Associates América Latina
|
 |
 |
 |
blogs
| VIDA EXECUTIVA | por Bernt EntschevPúblico ou privado? |
| SR. CONSUMIDOR | por André D´AngeloNem parece morte |
| DIÁRIO DE TRADER | por Carlos Serapião Jr.Riscos extremos |
| COMUNICAÇÃO / por Eloi ZanettiNovos processos, velhas cabeças |
| DNA CORPORATIVO | por Lígia FascioniFalha de caráter |
Comentários
Mas muito bom o artigo. Fomenta uma boa discussão sobre estratégias vigentes.Parabéns!
Wanda Crotti.
Parabéns pelo excelente artigo.
Curto, grosso e objetivo em descrever a realidade sobre empresas que esquecem de valorizar o capital humano que nas horas de crise veste a camisa e atinge metas antes inimagináveis.
Reter talentos, significa também lucrar através da redução de perdas.