TERABYTES DE TRANSFORMAÇÕES

FÓRUM REALIZADO POR AMANHÃ MOSTRA QUE A REVOLUÇÃO TECNOLÓGICA DEVE ATROPELAR AS EMPRESAS QUE NÃO SOUBEREM ENCARÁ-LA COM OUTRAS ATITUDES E NOVAS ESTRATÉGIAS

Dispositivos móveis já fazem parte da nossa rotina, mas 90% das aplicações ainda são desenvolvidas para PCs. Essa aparente contradição evidencia a difícil assimilação da evolução tecnológica pelo mundo corporativo. E foi o que inspirou AMANHÃ a reunir empresários, professores e profissionais de TI no evento Rio Grande em Rede: Vida e Trabalho. Realizado em 18 de agosto, na Câmara de Indústria, Comércio e Serviços de Caxias de Sul (CIC), o encontro contou com uma palestra de Alexandre Blauth, consultor associado ao Gartner para a América Latina. “Vamos ter de mudar a cultura das organizações. Se posso fazer móvel, por que continuarei indo para a organização?”, provocou Blauth. Os debates demonstraram que Caxias do Sul é palco de um choque de gerações. “A região costuma ter os pés no chão, mas isso também a torna um pouco travada”, relata Ricardo Boff, analista de TI da Duroline, fabricante de componentes de freios automotivos. E, ainda que as empresas comecem a perceber a TI como função estratégica, são poucos os profissionais da área que integram as instâncias decisórias. “É muito difícil implementar uma tecnologia sem alinhamento com a estratégia e com o projeto de governança da empresa”, destaca Marcelo Brantes, gerente de TI da Famastil. “O desafio é propor abordagens conectadas ao mundo, e não só ao modelo tradicional”, completa Marcio Rebelatto, diretor da Faculdade Ideau. Nesta edição, a série Cenários de AMANHÃ aborda os novos desafios trazidos pela evolução tecnológica e aponta as soluções para se alinhar às tendências que estão transformando a maneira como trabalhamos, vivemos e nos relacionamos.

EM DEBATE, O FUTURO DA TI NOS NEGÓCIOS

AMANHÃ E GARTNER REUNIRAM EXECUTIVOS PARA DISCUTIR AS MUDANÇAS QUE AS NOVAS TECNOLOGIAS DEVEM PROVOCAR NAS EMPRESAS

TECNOLOGIA NO ORGANOGRAMA

CADA VEZ MAIS ORGANIZAÇÕES REVEEM SEUS PROCESSOS COM O OBJETIVO DE TRANSFORMAR A TI EM UMA ÁREA ESTRATÉGICA E MODERNIZAR A RELAÇÃO COM OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS

Há menos de uma década, quando Henry Jenkins, professor da Universidade do Sul da Califórnia (USC), lançou o célebre Cultura da Convergência (Editora Aleph), as transformações trazidas pela internet às formas de produção e participação cultural ainda eram incertas. Jenkins advertia que esse novo cenário seria marcado pela reconfiguração da relação entre tecnologias, indústrias, mercados e públicos. A produção de conteúdo se tornaria mais cooperativa, integrando a mídia corporativa, as mídias alternativas e os consumidores. Hoje, há poucas dúvidas de que o público se apoderou da produção de conteúdo. Mas há muito mais pela frente.

Em seu mais recente livro, Cultura da Conexão: Criando Valor e Significado por meio da Mídia Propagável (Editora Aleph), o pesquisador observa que, agora, há um movimento em direção a um modelo mais participativo de trabalho. E muitas empresas já estão sentindo na pele essa nova realidade. “As ferramentas de comunicação não estão mais sob gestão da empresa”, revela Daniela Cabral, executiva de RH da Totvs. “Temos de tentar estar muito conectados ao nosso público interno. A pergunta central, agora, não é como comunicar, mas como engajar.”

Uma das maiores empresas de software de suporte à gestão do mundo, a Totvs tem presença em mais de 20 países. Não bastasse isso, a empresa incorporou dezenas de concorrentes nos últimos anos. Logo, manter uma cultura homogênea e o público engajado é um desafio e tanto. “Com tantas tecnologias de comunicação disponíveis, é difícil manter as pessoas compartilhando informações e se comunicando de forma adequada e efetiva dentro da companhia”, destaca Daniela.

A solução, para a empresa, foi entrar na onda do social media. Desenvolvido em meados de 2010, o “by You” surgiu como uma rede social em que cada funcionário tinha sua página pessoal e podia participar de fóruns com interesses específicos – uma espécie de Facebook corporativo. A rede acabou absorvendo a intranet da empresa e possibilitou uma interação maior entre os empregados. “Incentivamos os funcionários a estarem na rede, compartilharem informações e trocarem muito entre si”, explica Daniela. E a rede social não é a única arma da Totvs para brigar em um mercado que disputa cada vez mais os melhores profissionais.

Jeito Google de ser

Talvez,nenhuma empresa seja tão lembrada quanto o Google quando o assunto é ambiente de trabalho modelo. Sonho dos estudantes de TI, a empresa é a preferida de 59,9% dos universitários de cursos da área, segundo uma pesquisa da consultoria Universum – globalmente, a empresa recebe 2 milhões de currículos por ano. E essa gestão mais descolada está se espalhando pelas empresas da área.

Na Totvs, por exemplo, home office já era uma realidade. Os gestores e alguns funcionários tinham a autonomia de decidir quando queriam trabalhar de casa. Desde o ano passado, porém, está em fase de testes na empresa o programa Home Based, um modelo de trabalho remoto que já soma mais de 100 funcionários participantes – a maioria deles na capital paulista, onde o trânsito costuma ser um empecilho à qualidade de vida de quem precisa se deslocar para o trabalho. A companhia realizou entrevistas com os profissionais interessados para identificar aqueles que tinham perfil e disciplina para trabalhar de casa. As condições de trabalho da residência dos candidatos também foram analisadas. Os que são aceitos alternam entre períodos trabalhando remotamente – normalmente 30 dias – e outros em que voltam para a empresa, para não perderem o contato com os colegas e manterem a proximidade com a cultura da empresa. Especialmente no que se refere à satisfação dos funcionários, os resultados são bastante positivos, segundo a executiva de RH da empresa. “Percebemos que a motivação é muito positiva, especialmente por evitar o trânsito e poder adequar o horário de trabalho à preferência de cada um”, explica Daniela. “Trabalhamos com um público muito jovem, com menos de 30 anos. Muitos preferem trabalhar de madrugada.”

Você também pode participar

A adoção do teletrabalho deve ser impulsionada com o crescimento das tecnologias móveis. Segundo o Gartner, uma das maiores empresas de aconselhamento empresarial do mundo, apenas 10% dos aplicativos são desenvolvidos tanto para desktops quanto para mobile. Nos próximos cinco anos, contudo, a transformação será radical. Em 2020, 70% das aplicações serão híbridas. “As organizações terão de pensar em modelos de trabalho diferentes dos de hoje”, projeta Alexandre Blauth, partner do Gartner para a América Latina. “O mobile já é uma extensão das nossas vidas. As empresas terão de acompanhar essas transformações.”

As mudanças, diga-se, vão muito além do trabalho remoto. Se, por um lado, o funcionário poderá levar seu trabalho para qualquer lugar, suas preferências pessoais estarão mais presentes dentro do ambiente corporativo. Há alguns anos, o Gartner elegeu como tendência um fenômeno que aos poucos começa a se tornar concreto nas empresas: o bring your own device (BYOD) – traga seu próprio dispositivo. Se antes era comum que um executivo carregasse o BlackBerry fornecido pela empresa, hoje os profissionais querem usar o modelo de sua preferência. “O funcionário quer ter o seu device, e também não vai usar dois”, diz Blauth.

Essa transformação exigirá um novo acordo entre empresa e funcionário. “Isso muda inclusive o jeito de gerir as empresas. Cada vez mais o líder terá de dar autonomia ao liderado”, analisa Virgínia Duarte, gerente do Núcleo de Inteligência em Software Brasileiro e coordenadora do Observatório Softex. Uma liderança mais aberta e uma comunicação multicanal, nesse caso, serão fundamentais. “Cada vez mais a tendência é compartilhar responsabilidade.”

A Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (Fiergs) compreendeu bem esse dilema – e se preparou como poucas para uma mudança significativa no software de gestão da instituição. Ao decidir mudar seu ERP para um sistema comercial, em 2013, a Federação deu início a uma campanha de meses para tornar o processo o menos traumático possível para os funcionários. “Foi feito um trabalho de mudança de gestão dentro da organização. Era uma questão de mudança cultural”, explica Carlos Heitor Zuanazzi, diretor-superintendente do Sistema Fiergs.

Em vez da tradicional comunicação hierárquica, a Federação incentivou os funcionários a trazerem suas próprias histórias de superação Com o mote “eu topo”, a Fiergs colheu depoimentos e os funcionários se engajaram na divulgação dos vídeos. “Colocamos depoimentos de superação, da vida pessoal dos funcionários, associando à dificuldade de implementação de uma nova tecnologia”, lembra Zuanazzi. “Chamamos para o engajamento todos os profissionais. A comunicação toda foi pensada dessa forma, com o mote ‘eu topo’. Tivemos um engajamento de toda a cadeia.”

Para atingir o maior número de pessoas possível, as equipes de comunicação foram formadas com representantes de todas as áreas. “Era uma transformação significativa. Deixamos de ter uma solução desenhada exclusivamente para o negócio e passamos a trabalhar com uma ferramenta que atendia a um maior número de empresas”, diz o executivo. “Mas precisávamos enfatizar o lado positivo. Isso trazia as melhores práticas de mercado para dentro da entidade, pois era um modelo testado e aprovado em outros locais.” O sucesso da implementação trouxe bons frutos à administração da Fiergs. Os processos estão mais confiáveis e transparentes; o controle é mais simples e preciso; as equipes passaram a ter acesso centralizado a informações antes dispersas; e o volume de dados disponíveis permite que cada área avalie melhor os resultados e defina planos de ação para impulsionar os indicadores. “A Fiergs tem mais de 70 anos, precisamos acompanhar o momento de transição que o mercado está vivendo”, ressalta Zuanazzi. “Também ganhamos agilidade e transparêcnia, algo bastante importante no cenário atual.”

BABEL CORPORATIVA

GESTORES NÃO ENTENDEM PROFISSIONAIS DE TI, QUE NÃO ENTENDEM GESTORES. SUPERAR ESSE CÍRCULO É O PRIMEIRO DESAFIO DE QUEM DESEJA AMPLIAR A PRODUTIVIDADE EM TEMPOS DE INOVAÇÃO CONSTANTE

Francis Underwood é o nome do político ladino e sedento por poder que protagoniza o seriado House of Cards, a produção de maior êxito já realizada pelo Netflix. Lançada em 2013, a atração mantém uma audiência média de aproximadamente 3 milhões de usuários só nos Estados Unidos. Mais do que a qualidade da trama e da atuação de Kevin Spacey no papel principal, a série é um sucesso porque as pessoas queriam vê-la antes de ser lançada. Aliás, queriam assisti-la antes mesmo de o livro homônimo do britânico Michel Dobbs ser transformado em vídeo. Queriam acompanhá-la e sequer sabiam disso. Mas o Netflix descobriu esse interesse inconsciente e elegeu a história para inaugurar a sua linha de conteúdo próprio, investindo mais de US$ 100 milhões nas duas primeiras temporadas.

O case de House of Cards demonstra o quanto a tecnologia pode ser aplicada para embasar estratégias e gerar resultados certeiros, refinando a produtividade. É um case recorrente nas conferências de Alexandre Blauth, consultor associado ao Gartner para a América Latina. De acordo com Blauth, o Netflix idealizou House of Cards utilizando um banco de dados para cruzar as preferências de seus assinantes. “Fizeram uma análise do que os clientes gostavam de ver, incluindo o enredo, as cores, as cenas e os atores”, afirma. Ou seja, a chance de emplacar era enorme.

No cenário de como as corporações estão lidando com os recursos tecnológicos, o exemplo da Netflix é um ponto fora da curva. O padrão, até aqui, revela quase uma inépcia dos gestores para manejarem essas ferramentas em prol da evolução. Entre as organizações brasileiras, por exemplo, cerca de 80% não fazem o correto armazenamento de dados corporativos – aponta um levantamento conduzido em 2015 pela A2F, especialista em soluções de TI. E as dificuldades não se limitam às fronteiras nacionais.

O potencial do cloud computing – a hospedagem de programas e sistemas em espaços virtuais, chamados de “nuvem” – parece ainda ser um mistério em nível mundial. Inclusive para quem deveria conhecer o tema a fundo. Segundo uma pesquisa global da Oracle – realizada em 2015 com quase 2,3 mil funcionários de TI de grandes empresas – , praticamente a metade dos entrevistados (49%) afirmaram sequer saber se os seus processos internos poderiam ser transferidos para a nuvem.

A incompreensão exposta pela Oracle é a origem das dores de cabeça suscitadas quando o assunto é TI no ambiente empresarial. “O grande equívoco está em pensar na tecnologia antes do processo e do fluxo de informação”, reforça Antonio Andrade, diretor de serviços do Grupo Meta. Sem o entendimento correto das necessidades corporativas, a implantação de ferramentas pensadas para dar celeridade às rotinas e otimizar o produto final acaba contribuindo para um desfecho inverso.

Muitas vezes, os modelos tecnológicos utilizados pelas empresas possuem fases de trabalho duplicadas ou inúteis, devido ao desconhecimento das verdadeiras carências. A contratação desproporcional e a aplicação equivocada dos serviços geram verdadeiros sumidouros de tempo e de dinheiro, causando abalos na eficiência. “Temos um projeto que virou case interno. Tentamos implantar o sistema durante seis meses e percebemos que, antes, precisaríamos rever todos os processos”, conta Marcelo Brantes, gerente de TI da fabricante de ferramentas Famastil.

Falando grego

Ruídos como esse se devem, acima de tudo, a um descompasso existente na relação entre a inteligência de TI e as instâncias decisoras do negócio. Os dois lados simplesmente não se entendem. “Há uma distância muito grande entre o que o TI faz e o que a diretoria está enxergando ou mesmo pedindo”, afirma Brantes. O entrechoque envolvendo as duas áreas é uma tônica na maior parte das empresas – e nasce da combinação de lacunas mútuas. Em geral, os gestores dominam pouco ou quase nada os meandros tecnológicos. Já os profissionais de TI têm um perfil eminentemente técnico, com entraves de comunicação e nenhuma visão macro da estrutura.

Boa parte do panorama decorre da atual fase de transição do mercado mundial. Embora a geração da conectividade já comece a se estabelecer e mudar a cara das organizações, os administradores formados na era pré-web ainda ocupam uma fatia considerável dos cargos decisórios. E eles não enxergam – ou não conseguem discernir a pleno – a real importância estratégica da tecnologia. “Em muitas empresas, os discursos dos CEOs são os mesmos de dez anos atrás”, relata Fabiano Lazzari, executivo de vendas da Tivit. A desatualização e a resistência à inovação são traços bastante evidenciados em áreas mais tradicionais, como a indústria.

É o caso da metalúrgica Susin Francescutti, de Caxias do Sul. A empresa chegou a desativar as suas ferramentas de BI (Business Inteligence) devido à subutilização por parte dos gestores. Dos três diretores, apenas um empregava os recursos corretamente. “Os outros usavam como um gerador de relatório, mas é preciso ter uma visão bem mais estratégica”, acredita Fernando Daesh, analista de TI da Susin Francescut. Numa situação assim, o departamento de TI precisaria dispor de habilidades não só professorais, mas de gerência – ou até mesmo comerciais – para opinar, instruir e apresentar com clareza as possíveis melhorias a serem agregadas.

O problema, aqui, remonta à formação desse perfil de funcionários. Anderson Cabral é gerente da Incubadora Tecnológica da Universidade Luterana do Brasil (Ulbra). Em seu trabalho com as startups da Ulbratec, ele afirma perceber certo despreparo dos jovens acerca dos temas não relacionados à atividade-fim de suas funções. “Percebemos falta de visão de negócio. Eles são técnicos, mas com pouca noção de como transformar aquilo num empreendimento”, afirma Cabral.

De fato, as universidades dão ênfase à parte prática, sem preparar os alunos para se posicionarem de maneira mais consciente e assertiva nas corporações. “O foco é criar desenvolvedores de softwares. A busca por áreas de negócio surge pelo aprendizado na empresa ou numa pós-graduação”, corrobora Eduardo Hahn, presidente da Associação dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Rio Grande do Sul (Sucesu-RS). Esse desajuste, além de não contribuir para a produtividade, acaba afetando a própria autoestima dos profissionais de TI.

Um estudo da multinacional de TI SolarWinds, divulgado em outubro, revelou que 62% dos entrevistados brasileiros se sentem, no máximo, moderadamente valorizados. Apesar disso, 86% dos usuários finais reconheceram uma diminuição de sua produtividade caso não dispusessem dos recursos computacionais. A relevância da tecnologia, embora admitida, ainda é considerada relativa em muitas organizações. “O setor de TI é encarado como um gasto das empresas, e não como um setor de melhoria contínua”, percebe Richard Rosso, estagiário de TI da Duronline.

Nesse ponto, como se vê, a balança da incapacidade pesa para o lado dos gestores. A tendência é de que essa discrepância seja atenuada com o passar do tempo, devido à própria imposição do mercado. Daqui para frente, a velocidade das inovações e a exigência de produtividade culminarão no surgimento de profissionais híbridos, adaptados aos dois ambientes. Assim, tanto as valências de governança quanto a noção técnica serão atributos condicionais para ambos os perfis. É como define Alexandre Blauth, do Gartner: “Nenhuma tecnologia resolverá o problema se não houver pessoas e processos adaptados a essa tecnologia”.

MOCINHOS E VILÕES

Inevitáveis, os programas de trocas de mensagens e as redes sociais aceleram a comunicação e a resolução de problemas, mas podem dizimar o foco na hora do trabalho

A produção está em xeque na era da conectividade. Ao menos é o que revela uma série de recentes análises sobre a relação existente entre a efetividade no trabalho e os recursos tecnológicos. Embora traga acréscimos inegáveis nos quesitos mobilidade e instantaneidade de comunicação, o uso das ferramentas de interação é capaz de roubar horas valiosas de expediente. Aqui se encaixam, por exemplo, os programas de mensagem – como WhastsApp, Skype e Facebook Messenger – e as redes sociais. A combinação entre ambos é a melhor receita para a perda de foco no escritório.

Em fevereiro, o Carrier Builder – maior portal de empregos dos Estados Unidos – divulgou uma pesquisa reveladora, feita com recrutadores norte-americanos. As trocas de mensagens foram apontadas como a atitude mais prejudicial para a produtividade (52%), seguidas da navegação na internet (44%) e da fofoca (36%). Um estudo conduzido pela Universidade da Califórnia vai ao encontro desse dado e revela que os grupos de mensagens chegam a interromper o raciocínio das pessoas a cada três minutos. E o pior: depois dessa intromissão, o foco nas tarefas leva até 23 minutos para ser restabelecido.

No Brasil, a Deep – empresa paulista de recrutamento e seleção – acompanhou a rotina de 12 profissionais de diversas áreas durante seis meses, em 2014. A abordagem detectou que os trabalhadores ficavam, em média, uma hora e 16 minutos envolvidos com o acesso às redes sociais em meio ao turno de oito horas. Ao final do mês, a movimentação nesses sites roubava três dias inteiros de produção.

Por outro lado, esses recursos são fundamentais para quem atua de maneira remota. O home office ainda é visto com desconfiança por algumas empresas. Atualmente, 36% das organizações adotam a modalidade no Brasil, segundo a SAP . Para essa parcela de empresas, a alternativa tem trazido bons resultados, especialmente em relação ao corte de custos e à satisfação dos empregados. A consultoria de gerenciamento Global WorkPlace Analytics avalia entre 15% e 55% o aumento da efetividade no home office. Numa pesquisa feita em conjunto pela Dell e pela Intel, 54% dos brasileiros adaptados a esse tipo de atuação afirmaram que o trabalho em casa rende mais.

NO TREM DA HISTÓRIA

CONSULTORIAS, DIVISÕES OU ATÉ MESMO FUSÕES COM A ÁREA DE GESTÃO: OS CAMINHOS DA TI NA ESTRATÉGIA DAS EMPRESAS

Enquanto a era dos profissionais híbridos não chega, as empresas tentam encontrar a melhor maneira de aliar tecnologia e estratégia. E o caminho mais claro para chegar lá é envolver o departamento de TI no negócio. A saída para resolver o impasse do capital humano pode estar na coligação de funcionários das áreas de tecnologia e gestão – um conceito semelhante ao existente no segmento publicitário, com as chamadas duplas de criação. A sinergia entre ambos na condução de projetos, ao longo do tempo, tende a propiciar a complementaridade que o mercado tanto necessita e parece não encontrar.

Essa lacuna, aliás, já foi detectada como oportunidade por algumas empresas de TI. É o caso do Grupo Meta. Com 25 anos de experiência no setor, a companhia de São Leopoldo presta serviços de consultoria na implementação de ferramentas tecnológicas. Aqui, a tarefa do agente é fazer o “meio de campo” entre a gestão e a área de TI, interpretando as carências do cliente e orientando sobre as medidas a serem tomadas.

O primeiro passo – já ressaltado pelos especialistas – é a avaliação correta dos processos. “Fazemos o design de processos primeiro, e só depois partimos para o sistema”, confirma o português Antonio Andrade, diretor de serviços do Grupo Meta. Quem não segue esse fundamento corre sério risco de perder tempo e dinheiro com reengenharias. Por isso, o consultor avalia todas as etapas do negócio, decifrando onde estão os gargalos e quais adaptações serão necessárias para a tecnologia assentar-se de modo mais eficaz.

Não é um trabalho simples. A aplicação de uma solução gerencial – como os softwares de Enterprise Resource Planning (ERP), ou sistema integrado de gestão empresarial – gera um amplo impacto nas corporações. “Preciso ver o processo do início até o fim, desde a ordem de venda até o recebimento”, explica Andrade. Ao analisar a mecânica da empresa, o consultor acaba promovendo mudanças estruturais.

No caso da execução de uma ferramenta SAP, o Grupo Meta sempre institui um departamento específico para apontar quais alterações organizacionais serão necessárias. O núcleo é responsável por rearranjar setores, ampliando ou enxugando determinadas áreas, com o objetivo de otimizar os processos para a nova fase. Esse empoderamento conferido à consultoria é a proposta de Andrade para que o departamento de TI possa gerar mais valor com sua atuação. “A TI precisa questionar qual a utilidade de certos procedimentos, se ajudam a empresa como um todo ou somente uma área”, sugere. “Assim ele se torna parte do negócio.”

Em construção

A ascensão pedida por Andrade já acontece na Famastil. Sediada em Gramado, a fabricante de ferramentas de alta precisão atualizou sua governança em 2010, quando o TI ganhou uma cadeira no grupo de gestão e passou a ser encarado como setor estratégico. O novo status, porém, ainda está em processo de assimilação. “Estamos aprendendo a lidar com isso”, admite Marcelo Brantes, gerente de TI da Famastil. Ele atuava como técnico antes da mudança e foi escolhido para assumir o cargo há cinco anos.

Nesse período, Brantes entendeu na prática a condição prioritária da análise de processos. A Famastil chegou a abortar uma atualização de tecnologia direcionada ao almoxarifado por encontrar incompatibilidades com as rotinas do departamento. Esse trabalho só pôde ser realizado após a ajuda de uma consultoria. “O processo de recebimento da empresa foi muito modificado pelo consultor. Depois disso, conseguimos entregar o sistema de automação”, lembra Brantes. Atualmente, a indústria opera com vários recursos tecnológicos, como cloud e ferramentas de Business Inteligence, por exemplo.

Essas inovações alteraram a lógica de negócio da Famastil. “Hoje, estamos muito mais preocupados com o tema. Entendemos que há motivo para buscar diferenciação no mercado”, diz Brantes, “e que há um motivo para fazer diferente do mercado. Sempre procuramos empresas com processos semelhantes aos nossos para desenvolver as melhores práticas.”

Em estruturas maiores, o processo de transformação exige uma multiplicidade de cuidados e adaptações. Um bom exemplo disso ocorreu no Grupo Herval. O SAP preparado pelo Grupo Meta para a companhia de Dois Irmãos (RS) teve de ser otimizado de maneira específica para as 17 frentes de negócio da marca. “Talvez seja o mais complexo do país”, acredita Andrade. Com quase seis décadas de

atuação – e um portfólio de empresas que englobam setores como consórcios, seguros, química, construção e varejo, com marcas como TaQi, iPlace e HP Store –, o Grupo Herval deu um passo que muitas companhias com porte e histórico semelhantes ao seus costumam protelar. “A reação dessas empresas é mais lenta. Elas enxergam a tendência, mas aguardam para embarcar na onda”, explica Alexandre Blauth, partner do Gartner para a América Latina. Embora o porte avantajado possa trazer algumas vantagens naturais a essas organizações – como o crédito facilitado, a capacidade de investimento e o acesso a mercados mais variados e distantes –, em alguns casos isso também pode trazer perda de competitividade, caso a empresa não consiga criar uma estrutura mais ágil. Isso porque, enquanto as grandes corporações optam pela cautela, os empreendimentos menores – como as startups, que tendem a ser mais ágeis – acenam com novidades a todo instante e acabam roubando fatias de mercado.

A era Bimodal

O Gartner recomenda que as grandes corporações adotem o conceito bimodal: continuar com áreas robustas, que privilegiam a segurança e a estabilidade, mas gerar outras com liberdade de criação. “É preciso ter liberdade para errar. Só assim é possível criar tecnologias, negócios e células que simulem e possam competir com uma startup”, diz Blauth.

Uma possibilidade é dividir o próprio departamento de TI em dois núcleos. Um deles mantém suas funções tradicionais, voltadas ao suporte e ao controle dos processos em andamento. Já o outro é totalmente dedicado à experimentação – ou pseudostartups. Esses laboratórios se dedicam a projetar o futuro das empresas, estudando novos cenários e possibilidades de negócios.

Algumas empresas já atentaram para esse movimento e estão utilizando a estratégia de absorver startups que se destacam na criação de conteúdo relevante para os seus segmentos. É uma operação classificada pelo Gartner como techsition – ou seja, a aquisição de conhecimento tecnológico. O negócio, em tese, é bom para os dois lados. Com seu poderio econômico, as grandes corporações revertem a seu favor um recurso potencialmente ameaçador. Já as startups, respaldadas por um arcabouço mais consistente, podem diversificar suas ideias e efetuá-las em escala maior.

A atuação das pseudostartups ocorre de maneira segura, pois os possíveis – e prováveis – erros não alteram nem influem nos fluxos naturais das empresas. A Mass Transit Railway (MTR), responsável pelo sistema ferroviário de Hong Kong, na China, é um exemplo de aplicação bimodal. Uma das equipes de tecnologia da empresa supervisiona a operação dos trens, enquanto a outra projeta soluções para momentos de crise e emergências ambientais.

O mercado deve assistir à proliferação do modelo bimodal. De acordo com as estimativas do Gartner, 75% das áreas de TI terão essa constituição até 2017.“Um banco precisa ter uma startup de TI para saber como os bancos do futuro vão trabalhar”, exemplifica Virgínia Duarte, gerente do Núcleo de Inteligência em Software Brasileiro e coordenadora do Observatório Softex. Virgínia vai além e dá um conselho radical aos gestores: que os departamentos de TI atuais sejam extintos e agregados à área de negócios: “O Brasil está numa posição delicada por possuir empresas com mentalidade do século 18”.

Esse alerta indica a premência deste momento de transição. E isso se deve à celeridade com que a tecnologia vem alterando o panorama dos negócios ao redor do mundo. Como o processo está em curso, talvez seja difícil identificá-lo com clareza. Mas todo esforço nesse sentido é válido, pois os efeitos da transformação podem ser drásticos. “Devemos assistir a mortes muito rápidas de empresas tradicionais que não conseguiram se tornar ágeis”, projeta a gerente da Softex. Como se vê, estamos em meio a uma nova Revolução Industrial.

LIÇÃO DE CASA

Programa MPS.BR, da Softex, é opção para o aprimoramento de processos nas empresas brasileiras de TI.

A compreensão dos processos de gestão é mesmo o desafio imposto aos profissionais de TI atuantes nas mais diversas áreas. E o caminho para o estabelecimento dessa cultura talvez passe pelas próprias empresas do setor de tecnologia. No Brasil, o segmento pode realizar essa tarefa com o auxílio do Modelo de Processamento de Softwares (MPS.BR). Criado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex), o programa tem o objetivo de melhorar a capacidade de desenvolvimento dessas ferramentas no país.

O MPS.BR foi organizado em 2003, com base nas certificações internacionais de boas práticas para engenharia de softwares. Em geral, as pequenas e médias empresas de tecnologia não conseguem acessar essas normas, devido ao alto custo da aplicação. Com o MPS.BR, a padronização dos processos ficou mais factível. O programa é divido em três diferentes módulos: software, serviços e gestão de pessoas. Ao todo, mais de 6 mil profissionais já participaram dos cursos do MPS.BR – e 620 empresas foram avaliadas. Segundo uma pesquisa realizada pela Softex, o índice de aprovação do modelo é superior a 95%.